| 8/27/1999 12:00:00 AM

La batalla final

El merchandising, el arte de definir la decisión del consumidor en el punto de venta, toma creciente importancia en el mercadeo de productos de consumo masivo.

El mercadeo de productos de consumo masivo en Colombia ha entrado de lleno en la era del merchandising. Los esfuerzos hechos en publicidad, segmentación, calidad de producto y logro de excelente precio sólo fructifican si el consumidor, en el punto de venta, toma la decisión de llevar el producto. Una época como ésta, cuando al mismo tiempo tenemos un bajo dinamismo de la economía y una explosión de marcas en el mercado, es el momento preciso para que surja el merchandising, esa parte del mercadeo que combina la ciencia y el arte de explotar al máximo el punto de venta.



Las empresas colombianas están enfocando importantes recursos hacia esta área. La tendencia es particularmente fuerte en productos de aseo y tocador. Según cifras de AC Nielsen, mientras que en 1997 el 66% de los productos de tocador en los supermercados se vendieron utilizando exhibiciones especiales, en 1999 esa proporción ha aumentado hasta el 77%. Al mismo tiempo, en productos de aseo esta proporción subió de 67% a 76%.



Otros estudios confirman que el consumidor toma la decisión final de compra con base en información que encuentra en el propio punto de venta. Así, de acuerdo con el Yankelovich Monitor, mientras en 1996 un precio bajo era un factor importante en la decisión de comprar para el 42% de los consumidores colombianos, en 1999 esa proporción ha subido al 59%. La decisión de las empresas no se ha hecho esperar: hay que invertir para ganar en el terreno donde se decide la suerte del producto.



Concursos, promociones, rifas y premios se han convertido en parte integral de la escenografía de los supermercados.



Más esfuerzo



Las empresas dirigen cada vez más recursos hacia el objetivo de "rescatar al cliente y cambiar el sentido de su compra", como lo describe Belisario Cabrejos, profesor de Eafit, en Medellín.



Alpina, por ejemplo, ha decidido cambiar drásticamente la distribución de su presupuesto de mercadeo, que en 1998 fue cercano a los $13.000 millones. Mientras que el año pasado, el 90% estuvo dirigido a medios masivos, sobre todo televisión, y el 10% restante se encaminó hacia actividades en punto de venta, en 1999 el merchandising tiene el 50% del presupuesto y los medios masivos, el 50% restante.



"El consumidor tiene demasiada oferta de canales de televisión. Hace pocos años había sólo dos canales, pero ahora hay canales locales, regionales, cable, parabólica, satelitales. El efecto de la publicidad en televisión se diluyó", explica un directivo de la compañía.



La crisis económica ha hecho que los consumidores se vuelvan más racionales en el proceso de decisión de compra. "Hoy tenemos un consumidor más exigente, que en forma permanente evalúa y demanda mucha creatividad en la inversión de mercadeo en punto de venta para satisfacer sus necesidades", dice Gamaliel Castro, de Procter & Gamble.



Y la competencia entre proveedores se ha intensificado. Hace unos años, en cada categoría clave había dos o tres opciones para el consumidor. Hoy en prácticamente todas las categorías, por pequeñas que sean, el comprador tiene fácilmente diez opciones diferentes. Hay casos como el de los productos para el cuidado del cabello, en el que el comprador se enfrenta a un abanico que incluye 150 posibilidades distintas.



Hay que buscar "el punto diferenciador. Eso es lo básico", dice Lutz Godyer, gerente de Wella. "Asumiendo que todos los productos son buenos, si quiere que el suyo lo perciban como mejor, entonces tiene que hacer algo que lo diferencie".







¿Qué hacer?



Las empresas han tenido que idear cada vez más mecanismos para inclinar a su favor la decisión en punto de venta. Concursos, promociones, recolección de bases de datos y rifas son parte del espectro que el consumidor encuentra en los supermercados día a día.



Alpina ha diseñado campañas como la Quesomanía y el Abrapalabra. En la primera, un personaje disfrazado de queso recorre el supermercado. En cualquier momento del día busca dentro del carrito de algún comprador y, si encuentra un queso Alpina, le entrega un premio de $20.000. Según la compañía, en la última medición Nielsen ganaron dos puntos de participación en el mercado de quesos con esta actividad. Por su parte, el Abrapalabra es una combinación de actividades entre el punto de venta y el mercado masivo. En el supermercado se promueven los productos de la empresa que tienen una palabra y luego, en las noches, se realiza un sorteo por una cadena nacional de televisión. Quienes tienen un envase marcado con la palabra ganadora llaman por teléfono y ganan premios.



Finalmente, Alpina también está mezclando el esfuerzo en el punto de venta con el mercadeo uno a uno. El Alpiclub para niños, cuyos miembros con frecuencia son contactados por primera vez dentro del supermercado, cuenta hoy con información sobre más de 35.000 niños del país.



Procter & Gamble, por su parte, le apuesta a la interacción con el cliente. La Limpiatón de Ariel es un ejemplo de su estrategia: un recorrido nacional, en el que se lavaban las manchas más representativas de cada región del país. Whirlpool, un aliado estratégico de Procter, participaba en las actividades en las que ofrecían premios instantáneos o para el hogar, como el caso de las lavadoras.



Wella ha tomado un camino diferente. Su merchandising es de asesoría. En el punto de venta, con una cámara y un lente de aumento, se establece el estado del cabello de la consumidora y se le aconsejan los productos Wella que podría utilizar.



Ganar es perder un poco

Uno de los clásicos frentes de ataque en punto de venta es el de las promociones, es decir, la reducción temporal de los precios o el "pegar" unos productos a otros de mayor rotación y arrastre.



Siempre que se hacen promociones se está ejecutando un juego delicado, puesto que se corre el riesgo de acostumbrar al cliente a esperar un regalo, de modo que éste dilata la decisión de compra hasta que se le entregue una compensación extra. La empresa puede terminar pagando un costo adicional sin obtener una expansión del mercado. Pero las promociones se están imponiendo por la presión de la competencia. Las empresas están haciendo promociones "no para aumentar su base de clientes, sino para mantener presupuestos y no perder participación", según afirma Gabriel Pérez, director de la especialización en mercadeo de la Universidad de los Andes. "Los proveedores sacrifican márgenes simplemente porque necesitan rotación de inventario y no pueden bajar ni los volúmenes de producción ni los costos de operación. Se trata de mantener una participación decorosa en el mercado", agrega.



Alejandro Calle, gerente de Mercadeo de Cadenalco.



Lutz Godyer, gerente de Wella.





Gamaliel Castro, Procter & Gamble.





¿Hacia dónde vamos?



Sin duda, la tendencia hacia el fortalecimiento del merchandising está aquí para quedarse. La participación de los supermercados dentro del total de canales de distribución seguirá aumentando y es probable que lo mismo ocurra con el número de marcas a disposición del consumidor colombiano. La lucha por la decisión de compra será cada vez más dura. "Vamos a ver cosas que hasta ahora no se habían visto en este país, pero que -como el 'cuponeo'- son muy populares en Estados Unidos", dice Svi Kirshner, de AC Nielsen. La compra extendida a punta de cupones revela una alta volatilidad del cliente y baja lealtad a la marca. El "cortador de cupones" es el ejemplo clásico del comprador que se guía exclusivamente por el precio en el momento de la compra.



Sin embargo, hay factores que pueden ponerle límites al auge del merchandising. Uno muy importante es la limitación del espacio. A medida que aumenta el número de empresas que quieren llamar la atención sobre sus productos, el ambiente de los supermercados podría hacerse cada vez más pesado e intransitable.



Habrá que buscar nuevas posibilidades. "¿Por qué no analizar nuevas alternativas", se pregunta Alejandro Calle, gerente de mercadeo de Cadenalco, "como tener mercaderistas que impulsen por igual los productos de una categoría, en un trabajo coordinado y que verdaderamente impulse la categoría sin que se genere una guerra de marcas en el punto de venta?". Opciones como ésta, que hoy parecen demasiado audaces, podrían ser la salida para impedir que en el futuro los supermercados estén tan llenos de ofertas especiales que ningún producto en particular logre destacarse.



Otras fuerzas importantes afectarán profundamente el estilo de merchandising que hoy conocemos. Por una parte, hay temas como el de las marcas propias, cuya presencia es creciente dentro del espacio de los supermercados. Hasta ahora, las marcas propias han mantenido un perfil discreto a la hora de atraer al consumidor y han descansado en los precios para llamarle la atención. Sin embargo, a medida que se convierten en un negocio exitoso y cada vez más importante para los supermercados, pueden comenzar a competir por los mejores espacios en la góndola. La actitud de las grandes cadenas hacia sus clientes tradicionales podría cambiar cuando una marca propia es exitosa.



La otra tendencia que será crítica en el futuro es la venta por internet. La posibilidad de hacer mercado sin salir del hogar es ya una realidad técnica y así este canal se revelará como un vehículo importante de ventas en la próxima década. El concepto mismo de "punto de venta" cambiará. Nadie sabe exactamente qué pasará, pero sin duda serán "tiempos interesantes" para los vendedores de productos de consumo masivo.
¿Tiene algo que decir? Comente

Para comentar este artículo usted debe ser un usuario registrado.

EDICIÓN 531

PORTADA

La Bolsa de Valores necesita acciones urgentes

Con menos emisores, bajas rentabilidades y desbandada de personas naturales, la Bolsa busca recuperar su atractivo. Finca raíz, su nueva apuesta. ¿Será suficiente?