Estrategias ganadoras

| 3/22/2002 12:00:00 AM

Estrategias ganadoras

La razón para que los número uno mantengan el liderazgo después de mucho tiempo es simple: una poderosa estrategia.

Hace 10 años, la estrategia de las empresas se enfocaba en el diseño de producto, y las firmas que hacían bien la tarea veían reflejado el esfuerzo en sus balances. Pero hoy solo las que entendieron que el eje de los negocios es el cliente pueden darse el lujo de liderar el mercado. A algunas, en sectores más competidos que otros, les ha tocado involucrarse en procesos de modernización, innovación e incluso de reestructuración que les permitan seguir dando números negros en sus balances.



Starbucks y Nokia son un ejemplo de cómo se puede incrementar un mercado que por sus años de desempeño es bastante maduro, a punta de innovación y modernización. Y Hyundai es la prueba de que todo vale cuando se trata de capturar un cliente. Después de 17 años de mala reputación de calidad y status en el mercado estadounidense, esta compañía logró que el consumidor del segmento premium prefiriera el Hyundai Santa Fe sobre las tradicionales Toyota y Honda.



En las circunstancias actuales de desaceleración de la demanda y de proliferación de competidores, la batalla es mucho más dura que en el pasado. Las grandes compañías centran todos sus esfuerzos en incrementar el mercado de sus marcas líderes, como Colgate con Fab, o Procter con Ariel. Pero otros ganadores se arriesgan al innovar en estrategias para crecer mercados con nuevos productos, como Unilever que fue contra la corriente. En lugar de dedicar todos los esfuerzos a la participación de su jabón líder Dove en el mercado, desarrolló una familia de productos que se apoderaron del atributo principal del jabón: la suavidad.



Todas estas empresas, sin excepción, han entendido que deben estar tras el cliente con ingeniosas estrategias, y aprendieron que el establecimiento de relaciones rentables con el consumidor correcto determinará su permanencia en un mercado global. Por su parte, el cliente está poniendo a prueba la capacidad de las compañías para entender sus necesidades y materializarlas en sus productos y servicios. Esta es la tarea que las compañías deben hacer para no dar pasos en falso e implementarla mediante su estrategia. Como todo marinero requiere un mapa de navegación, todo ganador requiere una estrategia para el éxito.



Hyundai, en el segmento de alto lujo

Hace tres años nadie en Estados Unidos habría dado US$21.000 por un carro coreano y mucho menos lo habría preferido sobre las muy posicionadas marcas estadounidenses y japonesas de este selecto nicho de mercado. Pues esto que parecía imposible, hoy está sucediendo. En solo tres años y bajo la presidencia de Chung Mong Koo, Hyundai pasó de vender en el mercado estadounidense 90.000 unidades (la venta más baja de su historia) a más de 300.000. ¿Qué pasó?



El récord de Hyundai en Estados Unidos es largo y deprimente. Desde su incursión en el mercado en 1985, Hyundai estuvo por más de 15 años en la cola del ranking de calidad de autos de Power & Associates y fue catalogado como un auto de bajo status y grandes rebajas. Por esto, el cambio que se ha dado en Hyundai es de gran trascendencia. En 1999 y bajo la nueva presidencia de su actual gerente, Hyundai hizo un alto en el camino y repensó su estrategia. Una cosa era clara: ningún esfuerzo de mercadeo surtiría efecto, si la estrategia no estaba acompañada de un replanteamiento del producto y, más profundo aún, de la mentalidad de la compañía. Así, a principios del 2001, respondió con la Hyundai Santa Fe, primer modelo de vehículo deportivo utilitario de la compañía para el segmento de lujo.



Varios factores han permitido que la empresa esté teniendo éxito en este proceso de reposicionamiento. Primero, entendió que si el carro iba dirigido al mercado estadounidense, su diseño debía ser asesorado por un equipo multicultural que incluyera técnicos de ese país. Segundo, exploró qué les gustaba a los clientes de este mercado y qué les gustaría. Para esto tomó como referencia la Toyota RAV4 y la Honda CRV, consideradas como los competidores más fuertes, y se armó la Hyundai Santa Fe con 2,7 litros y V6 frente a 2 litros y 4 cilindros del motor de las otras. Tercero, como parte de una reestructuración de la planta en Corea, implantó un sistema de calidad que permitiera ofrecer a los clientes una garantía de 10 años. Y cuarto, puso a coreanos y estadounidenses a hablar el mismo idioma de satisfacción de cliente.



Enmarcado por el eslogan "Come-on Pricing", Hyundai Santa Fe incluye todas las características que los potenciales compradores de esta gama de vehículos buscan y ofrece además todas aquellas cosas que los otros productores adicionan como un extra en el equipo estándar del auto (aire acondicionado, vidrios eléctricos, cojinería de cuero, dispensador de bebidas). Con esto, la empresa marca un hito en la estrategia de ventas de autos "a la carta" que predomina en el mercado de Estados Unidos.



Es interesante hacer el seguimiento de la demanda de este carro, tanto de nuevas unidades como su comportamiento en el mercado del usado. La expectativa es que el mercado empiece a reconocer y difundir las mejoras que los carros coreanos están ofreciendo, tanto en calidad como en accesorios por encima del muy conocido beneficio de precio. Otra prueba de la sagacidad de los orientales.



Starbucks, más caliente que nunca

No se trata de vender un tinto . El cuento es vender una experiencia inolvidable y esto lo entendió desde su fundación Howard Schultz, presidente de la cadena estadounidense de cafés Starbucks. Con más de 1.200 "coffee shops" y presencia en 24 países, Starbucks ha logrado convertir el consumo del café en todo un estilo de vida. A pesar de todo su éxito, la compañía sigue buscando la forma de incrementar su mercado y para esto recientemente implementó una de las estrategias más exitosas de su historia: la tarjeta prepago Starbucks.



Esta tarjeta, que inicialmente surgió como una alternativa de regalo durante las fiestas decembrinas del 2001 en Estados Unidos, le permitió a la cadena incrementar las ventas en 3% durante el último trimestre del 2001, y en 7% en enero pasado. La tarjeta viene en denominaciones desde US$5 hasta US$500, actualmente puede ser comprada o recargada en cualquiera de las tiendas de Canadá y Estados Unidos y cumple el objetivo de hacer más cómoda y ágil las compras dentro de la tienda.



Con los objetivos de crecer el volumen de ventas entre los clientes actuales, capturar nuevos segmentos y mejorar el servicio, Starbucks desarrolló una estrategia de retención y adquisición que se materializó en la tarjeta prepago.



Esta estrategia de inmediato incrementó el tráfico de clientes actuales haciendo la parada diaria en Starbucks más rápida y conveniente, pues el tiempo en caja es mínimo y el servicio notoriamente mejor. Trajo nuevos clientes, puesto que muchos de los destinatarios de regalo de la tarjeta Starbucks no iban al café.



Adicional a esto, la tarjeta ha permitido que los empleados de las tiendas puedan proveerse de mayor información visual y auditiva con respecto a los productos demandados y las actitudes de los consumidores dentro de la tienda, convirtiéndose en elementos claves de transmisión de enfoques para mejorar el servicio.



Y, por último, el volumen de ventas ha mostrado un aumento considerable, dado que cuando no se tiene dinero en la mano sino una tarjeta, el consumidor tiende a gastar un poco más o a consumir productos que antes no adquiría. "El componente más significativo de la estrategia es que la tarjeta no crea descuentos en el café o productos de Starbucks", dice Howard Schultz.



Prueba del éxito de esta estrategia es que durante el primer mes en el mercado (entre noviembre y diciembre del 2001), Starbucks activó 2,3 millones de tarjetas por un valor de US$32 millones, con promedio de entre US$10 y US$25.



Starbucks ha convertido las palabras expreso y capuchino en vocabulario obligado del día a día de los consumidores del grano. Parte del éxito de la empresa es que, a pesar de ser una masiva y sistemática cadena de café en todo el mundo, ha mantenido la cultura del "coffee house" en sus tiendas. La tarjeta, que es parte de la estrategia global de "elevar el consumo del café a una experiencia inolvidable", puede no haber demostrado aún todos sus extraordinarios beneficios.



Nokia, el gran conquistador

Solo los números pueden dar fe de este sorprendente hecho. US$4.800 millones de utilidad operativa, un crecimiento en ventas de equipos celulares de 9% (mientras las ventas de la industria caían 6%) y una participación de mercado de 37% son apenas algunos de los indicadores más modestos que presenta Nokia al final del 2001.



Aun así el trabajo no ha sido fácil. Nokia se enfrenta a un mercado maduro y saturado en el que el consumidor que puede comprar un celular ya lo tiene y la única opción de crecer es atacar las nuevas generaciones de consumidores y convertirse en la primera opción dentro del mercado de la reposición. Nokia ha diferenciado todos los segmentos de mercado apuntándoles a los que ofrecen un potencial crecimiento. Por ejemplo, los jóvenes conforman uno de los segmentos foco y, para tales efectos, la empresa desarrolla equipos que estén a tono con el estilo de vida y con las necesidades de este mercado: diseños ágiles, interfaces amigables y fáciles, e-mail. Otro de los mercados objetivos es el de la reposición. Para esto, Nokia ha desarrollado una agresiva campaña de posicionamiento de marca, convirtiéndose en la primera opción de la reposición. Y esto no ha sido un esfuerzo fugaz. El proceso de construcción de marca ha involucrado casi 7 años y más de US$1.000 millones en publicidad para ser reconocidos en el ranking de las marcas más admirables del mundo.



Desde su incursión en el mercado de equipos de telefonía celular, el rumbo de Nokia ha sido consistente: ofrecer los mejores productos, la mejor logística de fabricación y la mejor marca. Esta integración ha permitido que el mercado objetivo disponga del equipo Nokia adecuado, en el momento correcto.



Dove, el éxito de una marca suave

Unilever, la muy reconocida compañía inglesa-alemana de productos de aseo, ha ido contra la corriente en cuanto a la estrategia utilizada alrededor de su jabón líder "Dove". Mientras los grandes competidores de la industria como Colgate y Procter & Gamble concentran sus esfuerzos de mercadeo en las megamarcas, Unilever aprovechó el atributo central de su producto líder (jabón Dove), para crear toda una familia de productos para cuidado personal alrededor de la marca Dove (champú, tratamiento y cuidado de la piel, baño corporal, lociones y desodorantes).



Esta estrategia de extender la marca de jabón a productos de cuidado de la piel, no solo le permitió a Unilever capitalizar sus esfuerzos de mercadeo en su marca líder, sino una agresiva expansión del mercado. Por el hecho de ampliar una marca líder a varios productos relacionados y referenciarlos bajo una sola familia, el número de clientes se ha incrementado, al atraer nuevos clientes que no se motivan por la marca líder, pero sí por un producto de su familia que ofrezca el atributo líder. Prueba de esto es el promedio de edad del target del jabón Dove, que se sitúa en 30 a 40 años, y el promedio de edad del desodorante de la misma familia cuyo target es más joven, en promedio 20 años. Algunos ejemplos son la creación de la franquicia Dove Skin Care, Suave Naturals, Nutrium, entre otras.



Los resultados de esta estrategia no se han hecho esperar: un incremento en las ventas globales de más de 30% durante los últimos 3 años, que alcanzaron en el 2001 la cifra récord de US$1.300 millones. Uno de los activos que más se ha beneficiado es la lealtad de sus clientes antiguos y nuevos y el reconocimiento por parte de expertos de la efectividad de las promesas de venta de sus líneas de productos.
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