| 4/16/2004 12:00:00 AM

El fenómeno de la cerveza Nova Schin

El publicista brasileño Eduardo Fischer sacudió de nuevo el mercado cervecero en Brasil, en un sorprendente 'milagro' empresarial.

En lo que se considera uno de los casos más exitosos de mercadeo en Latinoamérica, el publicista Eduardo Fischer, con una estrategia montada sobre una palabra, "experimenta", logró que la cerveza Nova Schin, producida por la cervecería Schincariol, de Brasil, revolucionara un mercado que desde hace muchos años se creía de un solo dueño: la gigante cervecera AmBev. Las cifras son impresionantes. En diciembre de 2003, cuatro meses después de lanzada la nueva estrategia, las ventas aumentaron 176% en comparación con el mismo mes de 2002 y el incremento total en ventas de 2003 frente a 2002 fue de 93%, al alcanzar US$605 millones.

Los resultados de la campaña no pueden ser mejores. De una capacidad ociosa del 40% en su infraestructura, la cervecería Schincariol pasó a tres turnos de trabajo de 8 horas, 7 días a la semana y a adquirir 200 nuevos camiones para la distribución. En solo cuatro meses, la participación en el mercado aumentó en 4,8% y desplazó del segundo lugar a la cervecera Molson/Kaiser. Si bien aún está lejos de alcanzar a AmBev, algunos expertos en Brasil atribuyen a la campaña de Fischer parte de las pérdidas de mercado reportadas por esa cervecería al final de 2003.

"El Señor Cerveza", como se conoce en Brasil a Eduardo Fischer, repite 13 años después el éxito de 1990 cuando en 8 meses logró que Brahma, que iba a caer del segundo al tercer lugar, desplazara a Antarctica, líder entre las cervezas en Brasil en aquella época. Hoy, estas dos marcas, propiedad de AmBev, se ven amenazadas por Nova Schin y la estrategia creada por Fischer. Dinero habló con Fischer, presidente del Grupo Total, la holding de Red Fischer América, para indagar sobre una de las más exitosas campañas de mercadeo en Latinoamérica.



¿Cómo llegó a Schincariol?

No es la primera vez que hacemos una estrategia así. En 1990 trabajamos para Brahma, posicionándola en seis meses como número uno. Durante ocho años, fue la líder del mercado. Trabajé prácticamente para todas las marcas del mercado y me retiré de AmBev, porque perdí a mis interlocutores, que eran quienes manejaban la operación y tenían poder de decisión. Adriano Schincariol me llamó después de cuatro años en los que estuve fuera del mercado de las cervezas.



¿Cuál era la situación de mercado de Schincariol, antes de la nueva estrategia?

Schin era la quinta marca en el mercado con 8%, frente al monopolio de AmBev, que tenía el 80%. Era una marca popular con 13 años en el mercado y que costaba apenas un real. Estaba asociada con cosas populares y cuando se intentaba subir el precio, la demanda bajaba. En fin, era un mercado de precio. Adriano Schincariol me invitó para hacer una revolución, me dio carta blanca y me dijo: "de la puerta para adentro, yo sé hacer mi cerveza. De la puerta para afuera, quiero invitarte para que lideres este proceso". Sugerimos cambiar el producto, el nombre y el empaque, con una nueva estrategia y un nuevo posicionamiento. En fin, hicimos todo el trabajo estratégico de la nueva marca.



¿Qué llevó a Schincariol a buscar un cambio en el mercado?

La empresa Schincariol había aumentado su capacidad de producción, pensando que en la recesión la gente iba a preferir una cerveza de bajo costo. Pero a medida que fue saliendo de la crisis, la gente prefirió comprar otras cervezas. Por esta razón, la cervecería utilizaba solamente entre el 50% y 60% de su capacidad instalada. En ese momento, Adriano Schincariol, director superintendente del Grupo Schincariol, me llamó para que le ayudara a disputar el mercado de 'gama alta' y aumentar su capacidad en 50%.



¿Cómo llegaron a la nueva

estrategia?

Primero, hicimos una radiografía con encuestas. Luego, pusimos a trabajar nuestro conocimiento del mercado cervecero y nuestro conocimiento como agencia de publicidad, utilizando nuestro Centro de Información, al cual le hacemos una inversión de US$1 millón cada año, para conocer el comportamiento del consumidor.

Con estas tres cosas, hicimos un diagnóstico profundo y cruzando todas las variables encontradas, al final llegamos a la conclusión de que debíamos separar el nombre de la cerveza y el nombre de la empresa, cambiar la composición del producto, hacer una reestructuración estratégica operacional y, sobre todo, un reposicionamiento estratégico de la marca que debería ser relanzada en el mercado como una nueva cerveza. Así apareció Nova Schin.

Mezclamos este nuevo sabor con sabor de la vida, sabor de opción, sabor de vivir, para que fuera algo más allá que la misma cerveza. Para todo esto le dijimos al consumidor "Atrévete" a probar nuestra marca, experimenta.

El razonamiento estratégico estableció las líneas de acción en torno a cuatro pilares: calidad, autoestima de la fuerza de ventas, demanda y aceptación social.



¿Cómo se desarrollaron los cuatro pilares estratégicos?

Teníamos claro que debíamos dar una calidad que impactara a la gente, para que asimilara el producto con cosas que le gustan y pedirle a la gente que experimentara.

Primer pilar: queríamos que la gente probara el nuevo producto, pues Nova Schin no tenía nada qué ver con la calidad de Schincariol.

Segundo pilar: Los vendedores estaban desmotivados por el producto y cuando la fuerza de ventas la ofrecía a un real, su margen era muy pequeño.

Tercer pilar: buscábamos la simpatía. Fue una campaña muy honesta. La primera campaña de publicidad que no te exige nada, que te hace una invitación, muchas veces y de la misma forma. Hasta que convence al público para experimentar. La estrategia de la simpatía, de la invitación.

Cuarto pilar: teníamos que hacer que gente famosa, millonarios y artistas, probaran la cerveza y la aceptaran. Invitamos a los principales opinion makers para que experimentaran y ellos lo hicieron y la aprobaron. Esto le fue dando al producto una aceptación social. Todas las personas del común vieron cómo los artistas probaron y les gustó, y dijeron ¿por qué no yo?



¿Cuáles han sido los resultados de la nueva estrategia?

Ellos querían facturar en 2003 casi US$300 millones. Con la inversión en publicidad, en cuatro meses, estaban optimistas de que podrían llegar a US$400 millones y cerraron con una facturación de US$600 millones. Duplicaron la meta. Querían facturar los US$600 millones en tres años, es decir, vendimos en tres meses lo planeado para tres años.



¿Cree que esto va a cambiar la publicidad y el mercadeo en Brasil?

El mercadeo con certeza ya lo cambió, porque el líder que tenía casi 80% del mercado cayó a 62,6%. Le quitamos 15%.

Después de todo esto, la competencia reaccionó duplicando la inversión. Con esta competencia, gana todo el mundo: las agencias de publicidad, los carros que se tienen que contratar para mover más líquido, etc. La gente de la revista Época me dijo que moví el mercado de manera muy fuerte, porque todos volvieron a creer que la inversión en publicidad es una forma de crecer. El efecto para el mercado publicitario ha sido muy importante.



¿Cuál es la próxima movida?

Ahora que la gente probó, queremos apropiarnos de la palabra "nuevo". Buscamos que las personas relacionen la cerveza Nova Schin con las cosas nuevas de la vida y le dejamos a la competencia lo viejo. Esta es la idea que buscaremos reforzar con los comerciales, todo lo nuevo tiene qué ver con Nova Schin.
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