| 4/3/2009 12:00:00 AM

Una propuesta de servicio

Para el profesor de Harvard Rakesh Khurana, la administración es una profesión incompleta, sin identidad ni valores en común.

En 1881, gracias a una donación por US$100.000 del famoso industrial norteamericano Joseph Warthon, la Universidad de Pensilvania fundó Wharton School, la primera escuela de negocios independiente del mundo. Aunque desde mediados del siglo XIX en Estados Unidos ya se había gestado un auge de pequeñas escuelas comerciales, se puede decir que con Wharton School el mundo dio inicio al ambicioso proyecto de convertir a la gerencia en una profesión. Se estima que entre 1900 y 1913 se crearon más de 25 escuelas de negocios, entre ellas algunas de las más prestigiosas como la de Harvard (1908), Tuck School (1900), y Northwestern (1908). Sin embargo, el proceso de incorporar en las universidades la formación de administradores no fue tan transparente como lo percibimos hoy en día.

En 1926 el decano de la Escuela de negocios de Harvard, C.P. Biddle, planteó claramente la inquietud de aquel momento, “si el objetivo es entrenar manos, técnicos o personas con el simple propósito de hacer dinero, en mi opinión no deberían existir. Pero si el objetivo es formar las cabezas, los futuros líderes de los negocios, su existencia es perfectamente justificable”. La historia de la educación en gerencia desde su nacimiento hasta nuestros días es el tema que aborda el profesor de Harvard Rakesh Khurana en su último libro From higher aims to hired hands: the social transformation of American business schools and the unfulfilled promise of management as a profession. Esta publicación fue reconocida con el premio Max Weber Book Award (2008) de la American Sociological Association. A pesar de ser un libro extenso su argumento es sencillo: el mismo dilema con el que nacieron las escuelas de negocios hoy es más relevante que nunca antes.

Los desafíos

Para Khurana, los pioneros de la educación gerencial como Edmond James (Warthon) y Wallece Donham (Harvard), entre otros, de alguna forma tenían, a pesar de las dificultades, un norte definido sobre cómo consolidar la gerencia como una profesión. En un discurso de la época Donham, decano en Harvard, planteó las características que distinguen a las profesiones, como: aceptar una responsabilidad que va más allá de cada uno de los individuos, consolidar un conocimiento propio, y desarrollar una identidad social. Algunas teorías modernas de la sociología respaldan estos puntos de vista. En su libro The systems of Professions (1988) el sociólogo Andrew Abbott sostiene que las profesiones compiten entre ellas, y para garantizar su independencia deben demostrar un conocimiento propio que dé solución a los problemas específicos de su campo. Es evidente que los emprendedores institucionales de la gerencia, como los define Khurana, visionaron para los administradores una propuesta de servicio así como los economistas desean acabar con la pobreza, los abogados esclarecer la verdad o los médicos preservar la vida. De hecho, su enfoque inicial era sumamente humanista. 

Para Khurana, el periodo entre 1881–1941 fue el tiempo de consolidar una profesión en ciernes. Los decanos de las 16 escuelas de negocios más prestigiosas de la época fundaron en 1916 la American Association of Collegiate Schools of Business (AACSB) como un esfuerzo, inicialmente exitoso, de enfrentar juntos los desafíos de la educación gerencial. Las dificultades de la época eran muy similares a las de hoy: la calidad de las nuevas instituciones, consolidar un plan de estudio, los esfuerzos en investigación y una misión institucional. Por ejemplo, para 1940 ya existían más de 19.000 programas tan solo en Estados Unidos.

El dinero

De alguna forma, para Rakesh Khurana al finalizar la segunda guerra mundial las escuelas de negocios empezaron a perder el rumbo de la profesionalización. Diversos factores contribuyeron a este desvío. En 1944 el congreso norteamericano aprobó la ley GI Bill con el objetivo de financiar la educación superior de los veteranos de la guerra. Al ser el campo de los negocios tan apetecido, dicha reforma ocasionó dos dificultades: un crecimiento sin límites con baja calidad en la oferta de educación y la intromisión del estado en los propósitos de investigación. Adicionalmente, la ley de Cellar Kefauver de 1950, favoreció el surgimiento de conglomerados empresariales diversificados como GE y DuPont. En opinión de  Khurana esto favoreció que se consolidara una visión generalista de la educación en gerencia. Al no saber en qué sector se desempeñarían los jóvenes ejecutivos, empezó a tomar gran énfasis el contenido técnico, como es el caso de la estadística, en la formación gerencial.

Por otra parte, Khurana considera que en algunos casos la influencia de los economistas en la educación gerencial ha sido nociva. Principalmente debido al auge, en los años 70, de la hipótesis de la eficiencia en los mercados, soportada por la llamada Escuela de Chicago. Para Khurana esta visión de los negocios contribuyó a afianzar entre los hombres de negocios el que su única responsabilidad era maximizar los ingresos de los accionistas. En su libro Khurana también estudia el impacto que tuvieron las fundaciones Carnegie y Rockefeller en la educación gerencial. Warren G. Bennis y James O'Toole también trataron este tema en su artículo de HBR Cómo las escuelas de negocios perdieron el rumbo, en donde explican que en 1959 estas fundaciones hicieron un balance negativo de la calidad en la educación. De sus recomendaciones, sostienen, las escuelas de negocios afianzaron aun más el componente técnico y teórico en la formación gerencial.    

La ética

La discusión de fondo en el trabajo del profesor Khurana es el rol de la ética en la formación de los negocios. Los escándalos corporativos, y la obsesión social de considerar a los gerentes estrellas que luego se desploman, han puesto en entredicho los valores de los administradores. La crítica más contundente de Khurana va dirigida a los MBAs actuales. Desde los años 80 las escuelas de negocios vienen midiendo su prestigio en los rankings de los mejores MBAs en publicaciones como BusinessWeek, Financial Times y el Wall Street Journal. No es ningún secreto en la industria que el principal criterio de evaluación para estos rankings es el dinero que ganan los egresados de las escuelas de negocios. Incluso Khurana documenta cómo cada vez menos profesionales en gerencia desean enfrentar al graduarse el desafío de crear empresa o crecer en el camino de la vida gerencial. No es fantasía que en ocasiones el objetivo de los jóvenes y las facultades se limite al dinero. 

Algunas universidades han abandonado el proyecto de profesionalización de la gerencia al punto que desean suprimir el pregrado y solo mantener el MBA que suele ser el programa más rentable. De esto trata la propuesta de Khurana. La ética y la responsabilidad social de los administradores y los gerentes no pueden quedar relegadas a unos cuantos cursos. Se trata de una propuesta de servicio que abarque toda la institución. Khurana explica que, cuando una profesión aún no es un proyecto consolidado, queda expuesta a que otros hagan su trabajo. ¿Cuál es el mayor regalo de la universidad? Una forma de ver la vida, la identidad de un grupo y el objetivo de ayudar a otros más. Algo que, en el caso de los administradores, aparentemente todavía está por definir.

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