Triunfo con Equidad

| 6/9/2000 12:00:00 AM

Triunfo con Equidad

Esta cooperativa de seguros ha logrado crecer y ser rentable, a pesar de la crisis de la industria, las dificultades del sector financiero y la recesión. ¿Cuál es su secreto?

La Equidad, empresa cooperativa con una trayectoria de 30 años dentro del sector de seguros, presenta a los colombianos una experiencia en la que la filosofía, la continuidad en las políticas, la visión de futuro y la adecuación oportuna frente a los retos de una economía en desarrollo como la nuestra le han permitido un crecimiento sostenido, registrar "excedentes" en forma continua, superar los momentos de crisis sectorial, afrontar con éxito la apertura económica y la desregulación y, más aún, la reciente recesión económica. A lo largo de todos estos años ha registrado crecimientos superiores a los de la industria aseguradora, con mejores indicadores de rentabilidad, eficiencia, rotación de cartera, resultados técnicos y productividad por empleado.

La empresa se constituyó en marzo de 1970 como ente cooperativo y como tal se aferró a unos principios que han sido su hilo conductor y han contribuido a la continuidad en sus políticas fundamentales. El inicio real de las operaciones se dio en 1971. Su primer gerente, Francisco de Paula Jaramillo, llevaba 16 años trabajando en el sector asegurador y tenía una definida sensibilidad social. En 1980 renunció y lo reemplazó Julio Enrique Medrano, el subgerente, quien estaba vinculado a la empresa desde 1973.



En 1980 y en el marco del Congreso Cooperativista Internacional tuvo mucho impacto en el devenir de la empresa la ponencia de Laidlow, quien hizo énfasis en la necesidad de que las cooperativas se diferenciaran de las empresas mercantiles en su trato al trabajador, en participación en los excedentes y en la administración. Estas palabras se convirtieron en los derroteros de la empresa en las dos décadas siguientes. Así mismo, la observación que hicieron por esos años de la experiencia cooperativa del complejo Mondragón del país vasco fue el modelo en materia de la participación de los trabajadores en la administración y en los resultados económicos de la empresa.



La compañía tuvo aciertos en su política de integración con el sector cooperativo. Con su estímulo y apoyo a las diferentes empresas, La Equidad ha contribuido a consolidar el sector. Un ejemplo reciente lo constituye Saludcoop que comenzó en 1995 con un capital de $2.534 millones que se volvieron $40.000 millones en 1999. La política de integración también se ha reflejado en la conformación de alianzas estratégicas con compañías de seguros en el exterior (Costa Rica y Ecuador) y algunas empresas nacionales.



La filosofía de la empresa



La empresa ha aplicado de manera rigurosa la filosofía cooperativa desde su fundación, con la cual justificó muchas de sus acciones e inversiones. De acuerdo con el primer gerente, la idea-fuerza con que inició la empresa fue la de que "los seguros son más necesarios para los pobres que para la gente acomodada".



"El liderazgo de La Equidad en el sector cooperativo ha sido ideológico", explica Belisario Guarín, un conocido abogado, autor y gerente cooperativo. "Hemos podido llevar a la práctica la filosofía cooperativa, esa es la razón del éxito", afirma Julio Enrique Medrano, el actual presidente. "Esta es una entidad que desde el principio se fijó un derrotero del que no se ha desviado: proteger los bienes de sus asociados, enmarcados en principios cooperativos... la generación de excedentes y el servicio a la gente no están separados. Se necesita un equilibrio entre lo social y lo económico", explica el gerente de Coomeva, Víctor H. Pinzón.



De acuerdo con Carlos Uribe Garzón, profesor de Derecho y autor de reconocidos textos sobre cooperativismo, la filosofía ha sido una de las principales razones del éxito de la empresa: "pudo demostrar que la ortodoxia cooperativa no se opone a la eficiencia empresarial. No es fácil administrar con los principios cooperativos, pero ellos lo hacen con gran eficiencia. Han tenido éxito en la comunicación del mensaje, mediante los libros, las relaciones internacionales, la relación con las cooperativas". Además, destacó el fortalecimiento patrimonial utilizando técnicas y conceptos novedosos de la filosofía cooperativa como el "descuento especial por buena administración de los riesgos", el cual se lleva a aportes y es redimible a los cinco años. "En lo técnico hemos sido iguales a una empresa de seguros privada. En los aspectos jurídicos y sociales sí hay diferencia. Los asociados de la empresa son cooperativas (no personas naturales) y se vota por asociado (no por aportes de capital)", explica el primer gerente, quien insiste en que los excedentes no se reparten por el capital inicial, sino por la utilización que hayan hecho del servicio a lo largo del año; la idea es compensar a quien haya manejado bien sus riesgos.



"La cooperativa no es una entidad de beneficencia, tiene que entenderse como una empresa", dice el congresista Juan Ignacio Castrillón, que ha sido parte del movimiento cooperativo desde niño. "La Equidad ha sido un buen negocio, se mueve por las leyes del mercado, hace crecer el negocio con beneficios para todos (incluidos los empleados)".



Fundequidad, por ejemplo, fue creada para hacerse cargo de labores comunitarias y sociales de la Equidad, así como de la difusión de los principios cooperativos. "Se convirtió en el modelo de proyección a la comunidad sin afectar la estructura del negocio; la copiaron todos y ahora hasta por ley tiene que ser así", explica Castrillón.



La política financiera



No hay ninguna diferencia con una empresa privada en lo que respecta a operatividad, finanzas y aspectos administrativo-financieros. El cooperativismo requiere eficiencia y productividad como cualquier otra empresa. Todos sabemos que ahorrar en los costos es cuestión de todos y es más fácil una campaña de eficiencia que en otras empresas, explica el actual vicepresidente administrativo y financiero, Juan Enrique Bustamante. La diferencia está en el manejo institucional (1.300 dueños en lugar de tres o cuatro grandes), la participación del trabajador; se responde a objetivos mayores, no a personas; se tiene un compromiso social. El manejo del capital es diferente, porque no hay grupos de poder, es más democrático. La principal característica financiera de La Equidad ha sido acrecentar su valor para hacerse sólida y responder a sus asociados/clientes. De manera consistente con el espíritu de una compañía de seguros, la empresa ha establecido provisiones y reservas que la cubrieron de eventualidades e imprevistos. Por otra parte, se diferenció de la mayoría de las empresas cooperativas en establecer estas reservas a nombre de la entidad y no de los asociados individuales.



En la política de captación de recursos financieros provenientes de primas ha tenido la claridad de no participar en seguros que no sean un negocio sostenible. Por ello, una decisión clave y difícil fue la de salirse del negocio del SOAT (seguro obligatorio de accidentes de tránsito) cuando el gobierno aumentó su cobertura sin aumentar las tarifas. Su observación era que actuarialmente este negocio daba pérdidas, a pesar de su volumen, futuro e impacto social.



Otra fuente de captación de recursos, menos significativa, la han constituido los aportes que hace una cooperativa que se afilia a ellos como asociada para utilizar sus servicios como aseguradora. Según los criterios cooperativos, estos no pueden considerarse capitalistas, como lo serían en una empresa anónima, y tienen la dualidad de ser asociados y usuarios.



Solo en el primer año de operaciones, la empresa obtuvo pérdidas porque los gastos administrativos no alcanzaron a ser absorbidos por el escaso volumen de operaciones. Ya en 1974 terminaron de amortizar estas pérdidas y empezaron a fortalecerse patrimonialmente mediante la constitución de diversas reservas. "Desde el principio fue posible hacer contablemente provisiones como la empresa mercantil", dice el primer gerente. "Pero el tipo de reservas era diferente (énfasis en educación, solidaridad, entorno social). Los excedentes se devolvían en proporción a la utilización de los servicios (no al capital aportado).



La empresa estableció el principio de que los excedentes ("utilidades") se acumularían en proporción al uso o movimiento que hubieran tenido las cooperativas afiliadas durante el año e hizo énfasis en que los excedentes se utilizarían para fortalecimiento interno, para dar nuevos servicios de beneficio colectivo, y de manera limitada se repartirían en proporción a quienes hubieran utilizado el servicio. No se tuvo una política de distribución de esos excedentes: solo un porcentaje se repartiría a los trabajadores asociados. Un revisor fiscal, Juan Alberto Posada, tuvo la idea de sacar el descuento especial por buena administración de los riesgos antes de calcular el excedente. Prudentemente la empresa adjudicó excedentes a una reserva para amortización del aporte social para pagarles a las que se retiran, bien sea por quiebra o porque necesitan sus aportes (como en la crisis de 1999) o producto de la depuración en el número de asociados de la empresa por no utilización de servicios. Esto le permitió a La Equidad sobrevivir en medio de la crisis, cuando se le retiraron doscientas cooperativas. Según Carlos Palacino, "las reservas patrimoniales la defendieron de eventualidades y le han permitido mantener un margen de solvencia y cumplir con holgura las exigencias del patrimonio técnico". Así, los asociados son dueños de sus aportes pero no del patrimonio total de la empresa. La Equidad es propietaria del 54% del patrimonio. "Se nos había agotado la imaginación para inventarnos nombres para reservas y provisiones", dice con humor el presidente, "pero afortunadamente lo hicimos porque de otra forma, habríamos experimentado una situación muy difícil durante la crisis".



La política comercial



La política comercial de la empresa se ha enfocado a cautivar socios/usuarios, propiciar la integración del sector y ofrecerles un buen y oportuno servicio con tarifas razonables. La empresa se acercó a sus potenciales usuarios de manera directa. Hizo publicidad interna a las cooperativas y se convirtió en una buena relacionista, porque no solo vendía seguros, sino que se preocupaba por sus problemas, les ofrecía a sus usuarios hacer gestiones en Bogotá, les prestaba oficina cuando venían...



El tema del servicio ha sido una preocupación fundamental desde la génesis de la empresa, a tal punto que a finales de los 80 institucionalizó la encuesta anual "Ayúdenos a prestar un servicio excelente". Juan Ignacio Castrillón contó cuando en 1991 vivió el incendio de Cotrafa, líder del cooperativismo financiero en Antioquia: "La Equidad fue rápida en el siniestro y pudimos empezar la reconstrucción inmediatamente, nos dieron anticipos. Si hubiera sido otra empresa de seguros no habríamos tenido la atención inmediata, esa es la diferencia: no se trataba de un cliente sino de un asociado importante".



La Equidad fue muy seria en sus tarifas desde el principio. El seguro reposa sobre conceptos técnicos, no caprichosos. Su política a este respecto parece coincidir con el concepto de Schulte-Noelle, presidente de la Allianz AG, la gran empresa alemana de seguros que compró buena parte de Colseguros, "las compañías de seguros que reducen las tasas con la esperanza de buscar una mayor participación de mercado, están adoptando una estrategia que no es sostenible y que luego será difícil de reversar. Si los compradores solamente buscan la compañía de seguros que ofrece precios más bajos y no aquella que provee la mejor seguridad, se están arriesgando a enfrentar, como tenedores de pólizas, las fallas que pueden experimentar esas compañías".



Según el gerente de Coomeva, "un problema serio para La Equidad es la competencia desleal de empresas que toman riesgos con tarifas que no llegan a dar positivo el resultado técnico del seguro. Algunos asociados no entienden esto y van a otras partes. El señor Medrano es muy enfático en este punto". Al respecto, el vicepresidente administrativo y financiero explica: "Esta es una empresa conservadora, por ello la política de precios busca cubrir el riesgo. El rigor técnico es el mayor elemento de competencia, esta es una empresa de bajos costos y no hay muchos productos diferenciados".



"La alta concentración del negocio institucional en el cooperativismo nos aconsejó penetrar otros segmentos y acentuar el trabajo mediante convenios con las cooperativas, que es la aplicación del concepto 'bancaseguros' (nuestros bancos son las cooperativas)", dice Jorge Mario Velásquez, actual vicepresidente comercial.



La política de personal



Paralelo con una política de austeridad que ha acompañado a la empresa, también se adoptó una política de personal que, desde los primeros años, ha transmitido un sentimiento de pertenencia con la institución. Según Julio Vásquez, "la estabilidad laboral permite mantener y continuar con las políticas". En 1980, los asociados trabajadores comenzaron a participar de los excedentes de la empresa y en 1990 entraron a formar parte del Consejo de Administración.



En los primeros años no se les dio participación a los trabajadores, pero ya en 1979 se prepararon los lineamientos para hacerlo. El Consejo de Administración aprobó repartir una parte de los excedentes a los trabajadores. Fue más difícil que los aceptaran como miembros de la Junta Directiva, pues les daba miedo que los trabajadores se enteraran de las cifras de la empresa y no querían que cundiera el ejemplo en sus propias cooperativas. La Equidad es una de las pocas empresas dentro del movimiento cooperativo que tiene este sistema.



Para Carlos Uribe, "aquí hay calidad humana, y los empleados participan en la administración. Se ha dado importancia a la formación: la capacitación y lo educativo con Fundequidad han tenido un gran impulso. Lo del Asociado Trabajador es destacable, no se olvidan nunca del factor humano".



La empresa fue una de las primeras en el país que hizo la transición de régimen laboral. Según cuenta, todos la aceptaron para consolidar la empresa. No se ha tenido pacto colectivo nunca, sino prestaciones amplias, y a cambio de esto los trabajadores se comprometen a ahorrar gastos y otras contribuciones. "No solo es cuestión de pedirle a la empresa, sino también de ofrecerle el compromiso de la gente", dice Luis Enrique Camacho, quien fue representante de los trabajadores y es el actual director de la escuela de fútbol.



Nelly Neira, secretaria de la agencia de Bogotá, recién ingresada a la empresa, se refirió a las reuniones trimestrales de Talento Humano. "El presidente cuenta cómo va la empresa y lo que falta... Desde un mes antes nos piden por escrito sugerencias, preguntas, quejas... que van directamente a sus manos. Se hace una encuesta y en la reunión se nos presentan los resultados de lo que dijimos... La calidad humana de los directivos, su preparación, el que nadie puede maltratar a nadie. La empresa es disciplinada en los horarios, en cumplirle a un cliente, no hay desorden, aquí no prevalece lo económico, sino la colaboración entre compañeros y entre entidades del sector cooperativo".



El gobierno de la empresa



Desde su origen, la empresa adoptó la sana costumbre de fijar metas y vigilar su cumplimiento, política que en 1975 tomó la forma de Seminarios Institucionales para hacer análisis y proyecciones anuales; a fines de 1983 se llamó Planeación Estratégica. Desde el principio, los miembros de la Junta Directiva así como los altos ejecutivos de la administración han participado. Inicialmente fue un plan anual, luego quinquenal, pero después se redujo a trienal. "Hacemos un análisis DOFA, definimos políticas institucionales, cómo crecer, índices de gastos y productividad, previsión del resultado técnico del seguro, etc. Analizamos el entorno, los sectores asegurador y cooperativo, hacemos presupuestos, previsiones de siniestralidad por ramos y para cada oficina", dice Martha Cecilia Bohórquez, asistente de la presidencia y directora de Fundequidad. Este esquema de administración tiene sus riesgos. De acuerdo con Alvaro Dávila, presidente del Grupo Social, "dada la dispersión de la propiedad en las entidades cooperativas ("cada cooperado un voto"), el poder se concentra en los administradores y no en los cooperados o asociados de las cooperativas... un sistema de propiedad como el cooperativo, que busca democratizar la propiedad, diluye el poder de los cooperados y lo concentra en los administradores".



¿Qué le espera a la empresa?



La orientación filosófica de servicio social, en la mezcla de dueños y clientes, y en la participación de los trabajadores en rendimientos y en la dirección ha sido la fortaleza distintiva de La Equidad. "La Equidad ha sido manejada con austeridad", dice el presidente ejecutivo de Fasecolda, William Fadul. Para él, la empresa tiene un mercado casi cautivo, que es un buen mercado porque tiene una siniestralidad razonable. Otra fortaleza es el presidente, que hace su trabajo como un apostolado, como un cura; puede ser una debilidad depender de una persona, aun cuando tiene un buen equipo de segundo nivel.



Sin embargo, existe la amenaza del colapso del sector cooperativo y que le toque enfrentarse a la competencia de gigantes como Allianz o Liberty. "Pero cada vez hay menos diferencias entre La Equidad y otras compañías de seguros".



"Hemos insistido mucho en la integración del movimiento cooperativo", afirma el presidente. Los canales de distribución para seguros colectivos han sido las mismas cooperativas, pues permitían adecuar el producto mediante ajustes sencillos. Ahora está de moda lo de Bancaseguros, y vienen cambios. Como consecuencia de las evaluaciones que se hicieron en el comité de productos, se suprimieron algunos de los servicios de protección ofrecidos a efecto de orientar la especialización de la organización y que los mismos atendieran las necesidades más sentidas de los usuarios. El criterio de generación de productos también incluía seguir a las compañías de seguros, pero últimamente se hace más por iniciativa de los usuarios.



La Equidad ha conseguido establecerse en un sector sofisticado de la economía, se ha ganado el espacio que ocupa por la rigurosa continuidad de sus políticas financiera, comercial y de recursos humanos, además de un apego a los principios de su Misión dentro del sector social. Pero su mayor desafío es el de orientarse dentro de la continuada crisis y evolución del sector y del país. ¿Hasta qué punto debería reorientar sus políticas?
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