| 2/6/2009 12:00:00 AM

Pasión por el emprendimiento

Entrevista exclusiva con Bo Burlingham, editor de Inc. Magazine, una de las publicaciones más influyentes en el campo del emprendimiento y autor del recordado libro Small Giants.

Algunas personas realmente toman en serio el valor de los detalles, y tienen casi una obsesión por lo pequeño. No hace mucho tiempo, aunque parezca extraño en un mundo que gira al ritmo del emprendimiento, algunas personas se hubieran avergonzado en reuniones sociales al decir "soy un emprendedor". Hoy la situación es bien distinta, y es distinta en parte gracias a emprendedores que de tiempo atrás han creído en lo que puede surgir de lo que nace pequeño. Bo Burlingham es claramente uno de ellos. Cuando los mercados no apostaban por el emprendimiento, Burlingham ayudó a consolidar Inc. Magazine una de las primeras publicaciones especializadas en pequeñas empresas. Su listado de las Inc. 500, es el referente más importante de crecimiento y prestigio para una Pyme en Estados Unidos. Su publicación, Small Giants: companies that choose to be great instead of big (ver edición No. 313), sobre compañías que prefieren defender su identidad en vez crecer, es considerado uno de los mejores libros de emprendimiento de todos los tiempos. Recientemente publicó The knack: how street-smart entrepreneurs learn to handle whatever comes up, con el exitoso empresario Norm Brodsky, donde relata el resultado de las experiencias de cientos de emprendedores exitosos en las calles. Es por esto que quisimos conversar un poco con Bo Burlingham sobre su pasión por el emprendimiento.

D — En su libro Small Giants usted recuerda cómo hace pocas décadas la imagen del emprendedor no era apreciada. ¿Cómo ve el emprendimiento hoy en día? ¿Qué piensa de su futuro?

-En los años 50s, 60s, y 70s no era un gran halago ser considerado un emprendedor. En esos tiempos los emprendedores eran vistos como personas extrañas, sin valor social pues el sueño era trabajar para una gran corporación. Esta percepción empezó a cambiar arrancando los 80s gracias a emprendedores como Bill Gates, Steve Jobs, Ted Turner, y muchos otros que ayudaron a construir un mundo mejor. Pero ellos no inventaron el emprendimiento. El emprendimiento ha estado con nosotros siempre que hemos querido salir adelante y tener una mejor vida, y nos acompañará por siempre. Sin embargo, el ambiente hacia el emprendimiento se renueva constantemente. Es una mezcla de cambios en lo social, cultural, político y económico. Por ejemplo, los gobiernos pueden facilitar su trabajo o crear barreras para hacerlo prácticamente imposible.

D — Su último libro The Knack trata sobre casos de emprendedores exitosos en las calles. ¿Cuál es el principal mensaje del libro?

-Yo estoy convencido de que la mejor escuela para un emprendedor es la escuela de los golpes. No existe ninguna facultad que le pueda enseñar más sobre emprendimiento que usted mismo enfrentándose al mundo, cayéndose, levantándose y tratando de ver cómo hacer mejor las cosas en una segunda oportunidad. Se aprende a hacer negocios, haciéndolos. ¿Va a cometer errores? ¿Eventualmente va a fracasar? Por supuesto, pero fracasar es muchas veces el mejor maestro. Y estos aprendizajes con seguridad van a ser los pilares de su nuevo proyecto. Nunca hay que olvidar que las dos cualidades más importantes en un emprendedor son su persistencia y capacidad para enfrentar el fracaso.

D — ¿Qué hacer para crear una visión propia de los negocios aun cuando no se tiene un mentor?

-Los emprendedores más exitosos son simplemente estudiantes con una inagotable sed de conocimiento. Por donde quiera que vayan, ellos van adquiriendo enseñanzas. Y hoy en día, muy distinto a hace 30 años, existen toneladas de información y consejos, en revistas, libros o en internet. En general, mi recomendación es siempre tratar de identificar que la información viene de alguien que haya tenido experiencia en el mundo real creando su propia compañía. La clave aquí es siempre tratar de no cometer estos errores ahora que usted se enfrenta a este desafío.

D — En su concepto de compañías pequeñas gigantes los emprendedores prefieren crear lugares especiales en vez de crecer y crecer. ¿Tiene esto que ver con la relación felicidad y negocios?

-Por alguna razón a los emprendedores se les olvida con facilidad que el fin último de un negocio no es el negocio en sí mismo. Usualmente es un medio para lograr algo que quisimos con muchas fuerzas al comienzo. Para muchos, nuestra meta es lograr una vida feliz. Y las empresas te pueden llevar allí siempre que entiendas que la vida personal es más importante que el negocio. También creo que la mejor forma de identificar una buena compañía es ver si la gente se divierte. Mi viejo amigo y mentor Jack Snack siempre me recordaba que una compañía en donde la gente se divierte no tiene límites. Cuando en una empresa la gente no se divierte, solo existen problemas.

D — ¿Cómo crean sus grupos de trabajo las empresas pequeñas gigantes?

-Solo es posible crear excelentes equipos cuando todo el mundo tiene un rol en un mismo juego. Mi primer libro lo escribí junto a Jack Snack, cofundador y gerente de Springfield ReManufacturing Corp, y lo titulamos The great game of business. Allí planteamos que los negocios no son ni arte ni ciencia (aunque tienen elementos de ambos). En esencia, los negocios son un juego, y como en todo juego solo es posible jugarlo si entiendes las reglas, tienes la información para conocer tus movimientos y avanzar, además de conocer el resultado de tus acciones. En este juego cada participante puede verse afectado, beneficiado o hacer una gran diferencia entre si ganar o perder. Esta fue la filosofía de Jack Snack quien decidió liderar su empresa bajo estos principios. A cada persona en la organización se le dio a conocer la información financiera de la empresa y se le explicó la importancia de su cargo para poder cumplir las metas. Si a la empresa le iba bien todos se beneficiarían, pero también todos se perjudicarían en el fracaso. Esta forma de gerenciar la llamamos open-book management. ¿El resultado? La compañía pasó de vender US$16 millones hace 25 años a US$500 millones con aumentos constantes en su rentabilidad.

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