| 9/3/2004 12:00:00 AM

Negociación centrada en proceso

Hay técnicas y sistemas que permiten negociar los asuntos más complejos. La negociación del TLC entre Colombia y Estados Unidos es un buen ejemplo de la forma como pueden ser aplicadas en un contexto de alta complejidad.

"Negociar con Estados Unidos no es fácil. Es un pleito en el barro". Así se refirió Adolfo Solano, ex coordinador técnico del Consejo Empresarial Costarricense para el Cafta, a la negociación del tratado de libre comercio entre Centroamérica y Estados Unidos, en el foro Empresarios Frente al TLC, organizado por la revista Dinero y la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes en mayo pasado. Estas palabras de Solano recogen un sentimiento común entre quienes han llevado sobre sus hombros la responsabilidad de negociar en nombre de empresas, organizaciones públicas o incluso países enteros, como ocurre en el caso de los tratados de libre comercio. Rápidamente, el proceso tiende a enmarcar la negociación en un conflicto entre adversarios, un juego de suma cero donde lo que el uno gana tiene que perderlo el otro.

Esa es la tendencia en la mayoría de las negociaciones. El reto es buscar un marco diferente, con el que se pueda pensar en una meta negociadora que se amplía en lugar de reducirse y lograr el anhelado "gana-gana" para que las dos partes encuentren amplios motivos de satisfacción con el resultado.

¿Hasta dónde es posible cambiar el paradigma? El tema de las negociaciones se ha convertido en las últimas décadas en un campo fértil en la academia internacional. Estudiosos como Howard Raiffa, Roger Fisher y Max Bazerman han examinado en forma rigurosa centenares de experiencias reales de negociación en los más diversos entornos y han encontrado que es posible crear marcos nuevos que permiten realizar negociaciones gana-gana en situaciones heterogéneas. Estos avances de la academia han permitido desarrollar metodologías de negociación que se aplican hoy extensamente en la vida de los negocios en el mundo entero. Sin embargo, estas metodologías todavía se aplican muy por debajo de su potencial. Los empresarios desconfían de ellas, pues en muchos casos riñen con la intuición y con las enseñanzas de la experiencia pasada, pues indican que hay que confiar en lugar de desconfiar, revelar amplia información en lugar de ocultarla y colaborar en lugar de enfrentarse.

Estas técnicas de negociación no son simplemente posiciones ingenuas que lleven a entregar a la contraparte armas que facilitarán la derrota propia. Al contrario, el punto de partida es el reconocimiento de la existencia de un escenario donde la mejor decisión de la contraparte sería aprovechar las debilidades propias. Por este motivo, desde el principio se definen con precisión cuáles son la información y las concesiones que le darían una ventaja indebida al adversario. Una vez se ha cumplido esta etapa, es posible ampliar posibilidades de generar valor para los dos partes si se adopta una perspectiva adecuada.



Negociar es un proceso

Colombia ha asumido una postura de liderazgo en las negociaciones entre los países andinos y Estados Unidos para la firma de un Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos. La postura negociadora de Colombia ha sido construida a partir de metodologías orientadas a buscar la creación de valor en el proceso negociador. Esta metodología se ha convertido en el mecanismo que define el proceso hacia las negociaciones. Este es todo un reto, dada la complejidad de un proceso que se mueve al menos en cuatro dimensiones, ya que al mismo tiempo ocurren la negociación con Estados Unidos; la coordinación de posiciones entre los países andinos; la negociación interna entre los diferentes intereses en el país; y la alineación de un equipo negociador que trabaja simultáneamente en 433 asuntos. La mejor manera de entender la metodología es ver cómo se está aplicando en el contexto de la negociación del TLC.

El gobierno de Colombia contrató a Tandem Insourcing, una empresa colombiana especializada en negociaciones, para asesorar al país en la definición de una metodología y para brindar apoyo metodológico al proceso de negociación. Pablo Restrepo, director de Tandem Insourcing e investigador asociado del Centro de Estrategia y Competitividad de la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes, lidera este proyecto. "Muchas veces, la gente piensa que lo importante es el resultado y que el proceso no importa tanto, porque los problemas se arreglan por el camino. La gente comete errores muy graves cuando parte de este supuesto y, lo peor, no se da cuenta. Una investigación de Kellogg, la escuela de negocios de Northwestern University, encontró que el 80% de los ejecutivos cree que sabe negociar, pero no satisface unos criterios básicos en la evaluación de la calidad de las negociaciones que conducen. En una negociación con tantas partes y tantos temas involucrados, como la del TLC, es indispensable manejar una disciplina en el proceso para mantener el control sobre lo que está pasando". Tandem Insourcing trabaja el proceso negociador en siete fases que se planean y evalúan de manera sistemática.



Preparación

En esta etapa inicial se desarrolla un intenso trabajo de búsqueda de información y establecimiento de las disciplinas de la negociación dentro del equipo. Es necesario obtener información para establecer todos los detalles de la situación propia y estimar la del contrario. Se deben definir los intereses, los asuntos por negociar, las metas concretas, las combinaciones que se pueden plantear en la mesa como opciones de negociación, las alternativas con las que se cuenta si la negociación no ocurre, y también el llamado punto de resistencia, es decir, el punto en el cual es mejor levantarse de la mesa que seguir negociando. Al mismo tiempo, se debe hacer el mejor esfuerzo posible para estimar la perspectiva de la contraparte en cada uno de estos temas.

En cuanto a las disciplinas que el equipo negociador debe adquirir, en este paso se define un enfoque sistemático para las etapas que vienen después, incluyendo los papeles de cada uno de los miembros del equipo negociador, los niveles de autoridad, los pasos que se van a seguir en forma sistemática y demás. La idea es anticiparse a las sorpresas y estar listo para actuar como equipo y ser capaz de pasar de la dureza a la flexibilidad cuando la temperatura y la presión en la mesa de negociaciones lo ameriten. El equipo negociador colombiano cumplió esta etapa entre octubre de 2003 y mayo de 2004, cuando se realizó un intenso trabajo de preparación sobre la metodología y el planteamiento de una postura nacional que surgió de intensas discusiones entre los diferentes ministerios, desde Comercio e Industria hasta Agricultura y Comunicaciones.



Crear un clima adecuado

El objetivo en esta etapa es establecer relaciones de confianza entre los individuos que van a ejecutar la negociación. Es vital que el equipo negociador y su contraparte se conozcan en el plano personal y desarrollen confianza antes de discutir la agenda propiamente dicha. Diversas investigaciones han demostrado que la gente tiende a sentarse a la mesa de negociación con una actitud antagónica. Al mismo tiempo, han verificado que cuando las personas descubren similitudes con la contraparte, hay empatía y se genera confianza, el proceso de negociación es más fluido y productivo. En términos académicos, es posible sustituir una actitud de antagonismo por una de asociatividad.

Diversas prácticas se pueden aplicar para establecer confianza. Es importante conocerse en un contexto neutral. Un buen paso puede ser un encuentro social, o adelantar un taller de negociación mezclando los diferentes equipos negociadores, para que la gente se conozca e interactúe en un espacio diferente.

"Es vital en esta fase entender cómo funcionan las diferentes culturas y personalidades, ya que todas interactúan de manera distinta. También es esencial entender los antecedentes", afirma Andrés Agudelo, codirector de Tandem Insourcing. "Si las partes vienen de una disputa, hay desconfianza y emociones exaltadas y se presenta el efecto conocido como 'desvalorización reactiva', que hace que cada parte vea a la otra bajo un lente negativo y que dé a todo lo que propone una interpretación desfavorable. En estos casos es importante considerar cómo se va a reconstruir esta relación presentando disculpas, aclarando la situación, analizando los hechos y calmando a las partes para que se sienten a negociar con tranquilidad".

En la negociación del TLC, esta fase se cumplió en la reunión de Cartagena en mayo de 2004, cuando los negociadores se conocieron y crearon vínculo de confianza.



Intercambio de información

Para llegar a un acuerdo que cree valor es indispensable plantear opciones y combinaciones que permitan hacer intercambios entre las partes. Todo un universo de posibilidades de crear valor se abre cuando cada uno entrega algo que valora poco, a cambio de otra cosa que valora mucho. En este caso se desarrolla una negociación integradora y ambas partes ganan. Siempre es posible crear este tipo de intercambios, con la condición de que cada parte cuente con amplia información sobre la otra. Por supuesto, también hay temas en los cuales los intereses son exactamente opuestos. Pero incluso estas últimas negociaciones fluyen mejor cuando las partes han sido capaces de crear un ambiente y existe la voluntad de aprovechar todas las posibilidades de crear valor que aparezcan.

Sin embargo, es común que las personas entren a negociar con ideas fijas y con la pretensión de que la contraparte acepte todas las condiciones que desean imponerle. Las partes no hacen una exploración para obtener información que les permita ver los puntos de vista de la contraparte, solo aceptan información que refuerce su posición y omiten la que no esté de acuerdo con ella.

¿Cuál información se debe compartir y cuál no? "Es un mito que los buenos negociadores no comparten su información", afirma Pablo Restrepo. "Es claro que no debo compartir información que otorgue ventaja indebida al otro. Esto incluye la información sobre cuáles son mis alternativas a un acuerdo negociado, mis restricciones de tiempo para concluir la negociación o mi punto de resistencia. Por el contrario, debo compartir la información colaborativa, es decir, la que se refiere a mis intereses, mis prioridades y mis preferencias, porque le permite a la contraparte ofrecer combinaciones que generen valor para mí. En este orden de ideas, es muy costoso dejar de compartir información".

Esta parte del proceso se cumplió en la segunda ronda de negociaciones del TLC, en Atlanta, cuando las partes intercambiaron información de manera extensa y pidieron aclaraciones y adiciones en los puntos que consideraron necesarios para la estrategia.



Definición del problema

En esta etapa, el esfuerzo está en establecer un marco de entendimiento que define el corazón del problema, que determinará la dirección del trabajo que se realizará para resolverlo. La base de este marco de entendimiento está en tener claridad sobre los asuntos que se van a negociar, los intereses y las prioridades de las partes en relación con cada asunto, los posibles intercambios, aspectos comunes y alternativas en caso de no llegar a un acuerdo.



Generación de opciones y negociación

Aquí se plantean propuestas, se generan opciones y ocurre la verdadera negociación. El asunto vital es no perder de vista, en el calor de las discusiones, que el objetivo no se limita a repartir valor, sino que antes hay que hacer el mayor esfuerzo posible por crearlo. "Se busca crear valor para que la torta sea más grande para ambos", dice Pablo Restrepo. "Si esto se hace bien, después se podrá reclamar valor, para llevarse la mayor cantidad posible de esta nueva torta creada por ambas partes".

Aquí se despliegan la estrategia y las tácticas. Hay tres enfoques estratégicos: negociar apelando al poder, al derecho o a los intereses. La negociación con base en argumentos de poder apela a plantear a la contraparte lo que le pasaría, si no acepta una propuesta.

La negociación con base en argumentos de derecho recurre a los principios de justicia y derechos, basados en valores. En esta perspectiva, tanto Estados Unidos como Colombia pueden apelar a los principios aprobados en tratados anteriores que vinculan a ambas partes, como el de la Organización Mundial del Comercio, o a principios aceptados en las Constituciones de los países, como el derecho a la libertad y la felicidad consagrado en la Constitución de Estados Unidos.

La negociación con base en intereses busca soluciones compatibles o intercambios eficientes. Se acepta que hay asuntos de la negociación que no se podrán compatibilizar, pues lo que le conviene a una parte no le conviene a la otra. En ese caso, se pueden plantear intercambios.

En la negociación del TLC, un punto crítico en la definición del problema se dio en la reunión de Lima en julio pasado. Siguiendo la forma tradicional en que ha negociado estos acuerdos en el mundo, Estados Unidos buscaba definir la negociación como la discusión de un texto completo que ese país ponía en la mesa. Este texto ya está depurado y surge de las negociaciones anteriores con otros países. Su interés, obviamente, es consolidar puntos clave que fueron obtenidos en negociaciones anteriores. No conviene aceptar este sistema, pues obliga a la contraparte a entregar sin negociar asuntos que le interesan. Incluso cuando se trata de puntos de poco interés, estos podrían ser intercambiados posteriormente por concesiones de mayor valor. Y es conocida como "acuerdos prematuros".

En contraste, los andinos lograron que se acepte la existencia de un texto de Estado Unidos, otro andino, y uno conjunto que intercala los anteriores y se convierte en el objeto de la negociación.



Diseño del acuerdo

La importancia de esta etapa es subestimada en ocasiones. Consiste en plasmar o hacer un acuerdo verbal o escrito de la negociación. La negociación solo está terminada cuando está terminado el texto, y solo lo que está incluido en el texto cuenta como resultado de la negociación. En ocasiones, los negociadores se dan por satisfechos con los resultados obtenidos en etapas anteriores y bajan la guardia en esta etapa, que es la decisiva. En el TLC, esta etapa se dará en febrero o marzo, cuando se producirán los textos definitivos.



Evaluación

Este componente es vital para el proceso. Aquí se evalúa si se respetaron las disciplinas y se cumplieron o no los objetivos iniciales. Además, se decantan las lecciones para el futuro. Un buen negociador lleva un récord de las evaluaciones de todas sus negociaciones y permanentemente se apoya en estos elementos para elevar su desempeño en el futuro.



Negociar es una mezcla de arte y ciencia. En el oficio de la gerencia, la negociación es un escenario donde se despliegan los conocimientos y las habilidades de los individuos en encuentros que pueden generar resultados de enorme impacto para las organizaciones y la sociedad. Es posible aprender a negociar mejor, si se aplican unos principios de vigencia universal.

Colombia está aplicando estas técnicas en una negociación internacional decisiva y ellas le han permitido al país desarrollar una posición nacional coherente y ocupar un lugar destacado dentro del conjunto de países comprometidos en el proceso.

Es muy importante que los colombianos conozcan las metodologías de negociación que se están aplicando en este proceso y que afectarán las condiciones de vida de todos los ciudadanos.
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