Montañismo escuela de liderazgo

| 10/22/1999 12:00:00 AM

Montañismo escuela de liderazgo

La alta montaña es la mejor disciplina para desarrollar habilidades deseables en la alta dirección empresarial. Liderazgo, trabajo en equipo, búsqueda de objetivos comunes, logística, planeación, flexibilidad, toma de riesgos y humildad son solo algunas de las características propias de quienes han tenido éxito escalando el Everest.

Copyright 1999, Inalde. Prohibida la reproducción total o parcial.Caso preparado por el profesor Fabio Novoa, del área de Dirección de Operaciones del Instituto de Alta Dirección Empresarial (Inalde) y los empresarios-montañistas Miguel Vidales, Marcelo Arbeláez y Juan Pablo Ruiz, como base de discusión y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada.



Dinero y el Instituto de Alta Dirección Empresarial (Inalde) publican con una periodicidad mensual casos de management con el ánimo de promover el caso como herramienta de aprendizaje gerencial. Los casos darán información detallada sobre una empresa o industria y Dinero abrirá la discusión con la participación de expertos que aportarán los primeros lineamientos del análisis estratégico. Estos ejercicios académicos no suelen ofrecer soluciones ni respuestas completas. Son los instrumentos utilizados en las mejores escuelas de negocios para desarrollar el pensamiento estratégico. Además de los expertos, Dinero quiere recibir la retroalimentación de sus lectores. Nuestro buzón de correo está abierto.



Desde tiempos inmemoriales, la cadena montañosa del Himalaya y el monte Everest han fascinado a la humanidad y han encendido la imaginación de exploradores y aventureros. En el siglo XIX se organizaron las primeras expediciones de montañistas que querían desentrañar los secretos sumergidos en los picos montañosos más altos del mundo.



Hillary y Tenzing llegaron por primera vez al "techo del mundo" a las 11 a.m. del 29 de mayo de 1953 y desde entonces ha habido un sinnúmero de expediciones. Más de 1.100 personas1 han coronado la cima. Algunos montañistas colombianos han intentado y coronado con éxito algunos "ocho miles" en el Himalaya2. A partir de estas experiencias, buscamos similitudes y enseñanzas con el "espíritu emprendedor" del directivo.



Serios indicios permiten trasladar experiencias del montañismo extremo a la alta dirección de empresas. La cúspide de la carrera profesional, la cordada como trabajo en equipos de alto rendimiento, los sherpas3 como ayudantes imprescindibles en proyectos empresariales, las raciones estrictas como elemento del lean management, el ahorro de fuerzas y de recursos y su eficiente utilización.



Además, los equipos en la escalada utilizan, consciente o inconscientemente, técnicas claves de la actividad empresarial como la estrategia logística, la gestión de proyectos y el just in time.



Las expediciones colombianas



La historia colombiana en los Himalayas comenzó en 1984, cuando Raymond Bodennman, empresario suizo radicado en Colombia, se atrevió a pensar en escalar los Himalayas. Con esa idea, se unió con los universitarios Marcelo Arbeláez, Manolo Barrios y José Fernando Machado. Luego se asociaron a una expedición internacional que contaba con expertos suizos y polacos y se fueron al Broad Peak. A pesar de la inexperiencia de los colombianos en montañas tan altas, este primer intento fue un éxito pues semanas después de iniciada la aventura, Manolo Barrios hizo cumbre. Además, quedó un importante conocimiento que fue fundamental para excursiones posteriores.



Esto los alentó a planear un nuevo intento en 1986: el Manaslu, en una expedición totalmente colombiana. Fue un intento comandado por Carlos Eduardo Gómez, presidente de la Federación Colombiana de Montañismo. Con él, además de Marcelo y Manolo, fueron Ernesto Giraldo (médico), Miguel Vidales, Juan Pablo Ruiz, Luis Romero y Cristóbal von Rothkirch. El exceso de frío que congeló los dedos de los pies de algunos montañistas hizo abdicar la expedición. Pero aprendieron lecciones, y crecieron la amistad y el respeto mutuo entre ellos. Como dato curioso, anota Miguel: "En este intento conocimos y aprendimos mucho de dos grandes del montañismo mundial, que han escalado los catorce "ocho miles": Jerzy Kukuczka, quien llegó solo a la cumbre, y al mexicano Carlos Carsolio, quien en ese año hacía su segundo intento a un "ocho mil" que no coronó, porque el tiempo era tan malo que tuvo que devolverse". Carsolio es el cuarto hombre y el más joven del mundo en conquistar las 14 cumbres, todas ellas sin tanques de oxígeno.



El himalayismo colombiano tuvo un período de recesión hasta 1997, cuando Cristóbal von Rothkirch, un fotógrafo en ese entonces de 33 años, "tuvo el sueño de coronar el Everest y buscó otras personas que soñaran como él". Después de un tiempo, logró reunir en una expedición nacional a nueve compañeros más4 y en septiembre de ese año se embarcaron en la empresa de ascender al monte más alto del mundo. En esa temporada, ninguna de las expediciones que se organizaron al Everest, pudo "hacer cumbre". Los colombianos, como equipo, fueron los que más alto llegaron; Marcelo Arbeláez y Manolo Barrios alcanzaron los 8.200 metros de altura, el hito más alto alcanzado por colombiano alguno. No se cumplió el objetivo, pero la expedición fue un éxito.



Un año más tarde, en 1998, el equipo colombiano se aprestó a atacar nuevamente el Manaslu. Unas condiciones climatológicas imposibles hicieron que el equipo decidiera la retirada, cuando estaba a 7.200 metros de altura. El descenso fue muy peligroso. Por desgracia, cuando bajaban en un paso diagonal a través de la pared y hacia las dos de la tarde una gran avalancha de placa se desprendió unos metros más arriba y acabó con la vida de Lenin Granados. Un día de luto para el equipo y de tristeza nacional. Hoy Lenin está enterrado en el "sepulcro más bello del mundo", en algún lugar de los Himalayas.



En 1999, el equipo se preparó y, bajo la dirección del economista de 42 años Juan Pablo Ruiz, salió de Bogotá, el 25 de marzo, tomando la ruta aérea tradicional Bogotá-Frankfurt-Katmandú, con el objetivo de atacar el Cho Oyu. Después de intensos trabajos, entre el 25 de abril y el 5 de mayo, seis integrantes del equipo, en dos cordadas diferentes, hicieron cumbre. Un triunfo inmenso que motivó al equipo para intentar de nuevo el Everest en el año 2000.



Una escalada al Chomolungma5



La gran mayoría de las escaladas se inician en Katmandú, la capital mundial del turismo de aventura. Allí llegaron en 1997 los montañistas colombianos con el propósito de intentar la cumbre del Everest y con un cargamento de equipo y comida que podía alcanzar las 2 toneladas (equipo técnico de escalada que se compra en Estados Unidos y Europa: cuerdas, botas y ropa térmica para la alta montaña, carpas, algo de café y comida colombiana, alimentación de altura como gel energético, comida liofilizada y deshidratada). En la capital nepalí se compra lo que hace falta: oxígeno, comida para el acercamiento y el campamento base. En total, una expedición de 10 escaladores al Everest puede subir al campamento base unas 4 toneladas de equipaje.



Una vez terminadas las diligencias en Katmandú (ver recuadro tramitomanía), el grupo aborda los camiones que lo llevarán al campamento base. La expedición colombiana Everest 2000 tratará de llegar a la cumbre siguiendo la ruta norte6, similar a la que intentó en 1997. Esta ruta ha sido escenario de varias tragedias, es la más antigua y también la más larga. Para llegar al campamento base por esta ruta, debe viajar unas 6 horas hasta la frontera con China.



Apenas pasa la frontera, el grupo se interna en la gran llanura tibetana cuya altura fluctúa entre los 4.000 y 5.000 metros. Así como Nepal es verde y cultivable, el Tibet es áspero, rocoso y desértico. Debido a la altura, el viaje es muy lento. El proceso de aclimatación exige parar con mucha frecuencia y el grupo tiene que dormir en los pueblos del camino. Estas dormidas en hotel son bastantes deficientes y muy costosas, pues cobran unos US$70 por persona la noche, mientras que a un oriundo de la región apenas le cobran US$2, como máximo.



A pesar de que no hay más de 320 Km. entre Katmandú y el campamento base, el recorrido tarda más o menos 5 días. El campamento está justo en el lugar donde termina el carreteable.



Vida en el campamento base



Este campamento es algo así como la casa de habitación del equipo. Cualquier expedición al Everest o a cualquier otro "ocho mil" debe iniciar sus trabajos en un campamento base y en el caso de la ascensión al Everest por la cara norte, todas las expediciones llegan al mismo campamento, un lugar seleccionado y predeterminado por el gobierno chino. Como todas las excursiones escalan en la misma época, bien sea en la temporada premonzón (marzo) o en la posmonzón (septiembre), en estos meses el campamento está bastante poblado con equipos de Polonia, Estados Unidos, España, Suiza, Gran Bretaña, Corea, México, Japón... y el espíritu de camaradería es intenso. Las carpas colombianas siempre se han destacado por su alegría y por el café. De acuerdo con Marcelo Arbeláez, "aquí se arman alianzas muy interesantes y se hacen trueques de café por oxigeno, gas para estufas por ropa térmica para escalar... Además se hacen ciertos tratos para realizar trabajos conjuntos o de intercambios en la alta montaña".



La altura del campamento es de 5.200 metros, más o menos lo que tiene la cumbre del Nevado del Ruiz en Colombia. Ya se está en la montaña y aquí se inicia realmente la aventura, porque hasta el momento los expedicionarios solo han viajado en camión. Todavía quedan 42 kilómetros hasta la cumbre. Lo primero que se hace es armar las carpas: una carpa individual para cada escalador, una carpa bodega para los alimentos y algún equipo de montaña, una carpa grande que servirá como comedor y lugar de reunión, una carpa para la cocina y las carpas de los sherpas. Los oficiales de enlace de las distintas expediciones tienen asignada una carpa especial que ha colocado el gobierno chino.



El propósito fundamental del campamento base es avanzar en el proceso de aclimatación del equipo. Aquí sus integrantes empiezan a sentir los efectos de la altura con dolores de cabeza, inapetencia, falta de sueño... Se arreglan los morrales y se organiza la estrategia particular de escalada: cómo se va a plantear la montaña. División del trabajo: quién se encargará de las comidas, las relaciones públicas, el contacto con el cocinero, el acondicionamiento del equipo de montaña...



Además, contratan los yaks, curiosos bovinos de pelo largo que son el medio de transporte fundamental en las montañas tibetanas. Los yaks proveen de carne, leche y manteca a los habitantes de la región. Cada yak carga 60 kilos de peso. La expedición colombiana necesitará alquilar 40 yaks, que irán acompañados de unos 13 ó 14 "yakeros". El alquiler de cada yak asciende a US$60, los cuales se le deben pagar al oficial de enlace, pero al campesino dueño del animal le llegan como máximo US$15. Cada yak cuesta US$300.



Inicio de la escalada

Nuevos campamentos




Campamento base avanzado. Después de estar unos 10 días en el campamento base, se inicia el ascenso al base avanzado, situado a 6.400 metros. Esta es una altura considerable; no hay ninguna montaña de esta altura en Europa, Africa u Oceanía. El Aconcagua, el pico más alto de América, tiene 6.959 metros y el McKinley en Alaska 6.300 metros. El lugar del campamento prácticamente ya está preestablecido por la experiencia de las diferentes expediciones y, por tanto, los equipos internacionales vuelven a encontrarse aquí. George Mallory y Andrew Irvine habían hecho aquí un campamento en 1924.



En una altura tan grande y con una temperatura promedio7 de 10° C bajo cero en el día y de 30° C bajo cero en la noche, el organismo entra en decadencia, se vuelve torpe, los pensamientos son más lentos, las noches son más largas y realizar cualquier movimiento cuesta mucho trabajo. La ciencia médica dice que por encima de los 6.000 metros el organismo no se recupera y por el contrario cede lentamente al deterioro. La soledad acecha a los escaladores. La tarea del médico8 se intensifica. Y todavía faltan 2.500 metros verticales y varias semanas para llegar a la cumbre.



Aquí es donde realmente empieza la escalada. Se van los yaks y sus yakeros. Ahora solo quedan los montañistas y los sherpas como porteadores de gran altura. La espalda humana es el único vehículo de carga.



Unos cinco días más tarde, los escaladores se han aclimatado y, después de este tiempo, van saliendo diferentes cordadas de 2 ó 3 personas, cada una con un morral de aproximadamente 15 kilos9, con el fin de reconocer el terreno, poner cuerdas para que suban los demás integrantes del equipo e ir preparando el campamento número uno, que debería estar a una altura cercana a los 7.000 metros. Las cordadas generalmente salen en la mañana y regresan al final de la tarde, pero cuando ya empiezan a armar el campamento número uno tienen que dormir en el camino, pues es muy difícil subir y bajar en un día más de 600 metros verticales y muchos kilómetros reales. Sobre el particular se debe anotar que en algunos tramos del Everest ¡un excursionista puede tardar 5 horas en subir 200 metros! Cuando el tiempo es malo, el viento por lo general termina arrasando las carpas y objetos que se van dejando en el campamento 1. Y si el equipo quiere continuar, no queda otro remedio que volver a empezar.



Campamento 1: a 7.035 metros. Para llegar allí desde el campamento base avanzado, se debe superar la pared de Cho-Lha, una maniobra técnicamente complicada. No hay caminos para llegar a este lugar y se requiere "hacer huella". Esta es una de las principales responsabilidades de las cordadas de avanzada. Además, estas cordadas deben colocar "pasamanos" con las cuerdas, que pueden medir más de 600 metros y deben quedar bastante fuertes pues por aquí subirán más tarde los demás montañistas del equipo cargados de material de montaña y comida. Muchas veces, la huella que han abierto otros equipos se puede utilizar y se hacen acuerdos para optimizar el trabajo de todos.



El campamento 1 es de paso. Es excepcional dormir allí. Muchas veces hay tempestades que obligan a todo el equipo a regresar al base avanzado. Solo la persistencia hace que el equipo vuelva a intentarlo una y otra vez. "Definitivamente una persona o un equipo con éxito son también aquellos que están dispuestos a empezar de nuevo más veces que todos los que fracasaron. El éxito consiste en buscarlo", apunta Miguel.



Campamento 2: a 7.800 metros. Supera la "zona de la muerte", que está por encima de los 7.500 metros. Hay que tratar de estar el menor tiempo posible por encima de esta altura. Para entender el esfuerzo, baste pensar que a esta altura hay que respirar unas cinco veces para dar un paso y que la mayor velocidad de avance sería de no más de medio kilómetro por hora. Aquí a todos los escaladores, por osados que sean, los invade el miedo, pero ninguno se atreve a decirlo.



Al igual que el campamento 1, el sitio se va armando por medio de cordadas intercaladas, conformadas por 2 ó 3 personas. Este es un fino y coordinado trabajo en equipo. Los porteadores trabajan intensamente, ayudan a llevar la carga pesada, la cuerda, el oxígeno... Los efectos de la altura pueden ser devastadores: dolor de garganta, inapetencia, obstrucción de la garganta, entorpecimiento de las facultades psíquicas, tos persistente, ceguera temporal a causa de la nieve, alucinaciones... Las heridas no cicatrizan y la posibilidad de edemas pulmonares o cerebrales es alta. Acecha la melancolía, ya se quiere regresar, pero el deseo y la persistencia no lo permiten.



A este campamento llegaron Manolo y Marcelo con dos porteadores de altura, el 27 de septiembre de 1997 a las 11 a.m., con la intención de hidratarse y descansar hasta las 5 p.m. y así reanudar su marcha hacia la cumbre. Con ellos iban dos porteadores que llevaban oxígeno, cantimploras y algo de comida. El tiempo era tan malo que los porteadores sherpas querían devolverse. Por una solicitud personal de los dos escaladores y las órdenes que por radio10 les dio el sirdar, decidieron continuar. Pero el mal tiempo, el frío y el viento se hicieron insoportables y los sherpas abandonaron. Manolo y Marcelo quisieron seguir solos, se comunicaron por radio con sus compañeros en el base avanzado. La consigna del jefe de la expedición fue: "ustedes son las personas que más conocen las circunstancias. Tomen la decisión. El equipo y Colombia la respaldarán". En la montaña, cuando los escaladores alcanzan una altura superior, se les deja decidir de acuerdo con su propia iniciativa. A las 11 p.m. y a 8.200 metros, las condiciones fueron imposibles. Aunque se continuara y se hiciera cumbre, el regreso sería muy improbable. El descenso requiere la máxima concentración, ya que perderse o resbalar son riesgos bastante altos. Los escaladores decidieron regresar. Más tarde Marcelo descubrió: "Retirarse no es perder. Es la oportunidad de volverlo a intentar".



Aunque desde este campamento hasta la cumbre hay 1.000 metros de diferencia, la excursión de 1997 no pudo instalar el campamento número 3, ya que necesitaría 8 días para armarlo. Y las condiciones del tiempo eran imposibles. Un campamento de esta naturaleza se hace a unos 8.200 metros11.



La cumbre: 8.848 metros. Equivale a la altura de crucero de un jet. Vientos de más de 180 Km. por hora, que producen un ruido similar al de la turbina de un Boeing 747. En esta cumbre tiene puestos sus sueños el equipo nacional en el año 2000. Allí han triunfado 1.100 personas que, al alcanzar su objetivo, han derramado lágrimas que el frío congela de inmediato. La cumbre del Everest tiene la forma de "lomo de pez" y en su parte más alta es un cuadrado de no más de 50 cm. de lado.



Cerca de la cumbre, el aire apenas tiene el 25% del oxígeno que tiene a nivel del mar. Allí el agua hierve a menos de 35° C, por lo que se hace difícil comer alimentos calientes. Derretir hielo para obtener un litro de agua puede tardar de 2 a 3 horas y un montañista necesita tomar cuatro litros diarios, si no quiere morir.



El gran problema que tienen los montañistas en estas alturas no es el frío, que se puede controlar parcialmente con ropa térmica, sino la atmósfera, la falta de oxígeno, que causa grandes problemas cardíacos y disminuye la energía de cerebro --que ahora es quince veces más lento-- y, en consecuencia, pierde sus energías vitales.



Hablando con los montañistas de todas estas experiencias, Marcelo contaba: "cuanto más observo la cumbre, más me gusta el montañismo. Lo llevo dentro de mí. Es un deporte limpio, aquí no existe el dopping. La montaña genera humildad, los otros deportes altivez. La humildad es parte del perfeccionamiento humano. Cuanto más humilde, más perfecto".



El montañismo extremo y la dirección de empresas



La motivación



Causa curiosidad conocer los móviles que llevan a los montañistas a escalar la montaña. Una excursión al Himalaya puede tardar más de tres meses en tiempo efectivo, además de otros 6 meses de entrenamiento en casa. Este entrenamiento es físico y mental. El primero implica ejercicios aeróbicos diarios en gimnasio y trote, cada semana escalar en roca, correr, bicicleta, natación... Hay que llevar un plan médico y es aconsejable subir una o dos montañas altas como el Cocuy en Colombia o el Aconcagua en Argentina, pues hay que ganar "huella de altura", esto es, acostumbrar el organismo a la altura.



Es mucho más intenso y difícil el entrenamiento mental. La parte psicológica es la que diferencia a un montañista de un atleta. Escalar es ante todo un ejercicio de concentración; en consecuencia, es fundamental saber manejar la disciplina del riesgo, que consiste en prepararse, entrenarse, dominarse y limitarse. Son costumbres que se contraponen a la ambición. Los montañistas no escalan para morir. Hay que tener "disposición a la renuncia", sin ella los objetivos serían una trampa mortal. Juan Pablo Ruiz concluye: "La preparación de un buen montañista es 20% física y 80% mental".



Una excursión cuesta mucho tiempo, dinero y energía. De estos costos, la energía es la única que se puede recuperar en un período más o menos corto.



Sobre el particular cabe resaltar que uno de los mayores problemas que plantea la preparación de una expedición es la obtención de un patrocinio comercial, sin el cual sería imposible emprenderla pues los gastos totales del intento alcanzan unos US$300.000.



Además de lo anterior, el montañista corre los riesgos de congelamiento, fracturas, mutilación de partes del cuerpo como dedos, brazos y/o piernas, y el riesgo latente de no regresar jamás. Todo para conquistar una cumbre que ya muchos han alcanzado. Todo por demostrarse a sí mismo que sí es capaz. Todo por intentar "la conquista de lo inútil".



La motivación de un montañista no tiene nada que ver con el dinero ni con las medallas ni siquiera con el reconocimiento. Sólo nace del entusiasmo. Para un explorador de los límites, es mucho más importante hacer realidad una ilusión que figurar en el Record Guiness. No tiene presión por los resultados, sino una inmensa voluntad para conseguirlos.



Trabajo en equipo y liderazgo



La empresa del Everest no es algo privado, sino que atañe a muchos hombres. Todo recorrido extremo es un trabajo en equipo. Para que un equipo pueda funcionar en el Everest, el líder debe hacer que todos sus integrantes deseen el objetivo con la misma vehemencia, pues solo se puede tener éxito si todos se entusiasman con el propósito común. Si esto se logra, el equipo será imbatible. Si algún integrante del equipo no logra identificarse plenamente con el proyecto, solo logrará detenerlo.



Juan Pablo Ruiz, que lideró el equipo nacional en 1999 para subir a Cho Oyu, puso a seis de sus integrantes en la cumbre y seguramente comandará la expedición Everest 2000, dice: "El objetivo de un equipo es poner al menos uno de sus integrantes en la cima: no importa cuál. Uno ya es un éxito y todos sus integrantes se sentirán ganadores con el solo hecho de haber contribuido. Por ello un equipo no lo deben conformar los diez mejores montañistas del mundo: sería un fracaso. Los equipos deben tener personas que posean habilidades complementarias. Ese fue el acierto de nuestro equipo en 1999. Teníamos hombres muy buenos para poner cuerda, otros para construir campamentos, unos resistentes a las caminatas, otros rápidos en el ascenso, unos muy fuertes para hacer huella, algunos planificaban, otros ascendían en la nieve, otros lo hacían mejor en la roca. Todos nos complementábamos. De todos modos, a la hora de seleccionar el equipo se debe tener en cuenta que solo alcanzarán el éxito quienes hacen en su vida aquello que les gusta, que les apasiona y en lo que ponen todo su corazón. El éxito y el entusiasmo van de la mano".



Una de las mejores manifestaciones del trabajo en equipo es la cordada, término que designa a la acción de amarrar a dos o tres y a veces más integrantes de un equipo con una cuerda con el fin de minimizar el riesgo de accidente por causa de resbalones, caídas y aun avalanchas de moderada magnitud. Todo equipo que sube a la alta montaña va en cordada. Solo cuando empiezan a subir por encima de 8.000 metros, las cordadas se desintegran. Allí no hay equipo que valga. Solo se puede sobrevivir por sí mismo, no se puede esperar que la vida dependa de la ayuda de otro.



Además del trabajo en equipo, el liderazgo constituye un elemento fundamental en el trabajo en grandes alturas. Muchas veces, en las excursiones de montañistas, el líder no es el más fuerte ni el más rápido, incluso puede no ser el autor de la idea original. Pero dirige. Se convierte en líder a causa de su presencia, de su ejemplo, de una callada superioridad. Dirigir en la montaña significa conservar la visión general, impulsar y tomar decisiones. Por ejemplo, una de las decisiones más importantes del comandante de la expedición es seleccionar en medio de la montaña a las personas que intentarán la cumbre y determinar el momento en que se inicia el ataque final a la cumbre. Otras decisiones pueden ser la distribución del trabajo en la montaña, la elección de rutas alternativas, la distribución de las cargas, el material que se va a dejar en cada campamento...



Juan Pablo sostiene: "No creo que el viejo estilo militar de liderazgo sea viable. Un buen director no manda. Es quien logra construir un buen equipo, pues así las decisiones se toman muy fácil. Un buen líder es quien escucha a los demás antes de decidir, pero toma decisiones. No hay nada más peligroso en la alta montaña que un equipo que no sabe qué hacer porque no se toman decisiones oportunas".



El liderazgo en una expedición de montañismo extremo, en la cual una mala decisión puede poner en peligro la vida de todo el equipo, no debe ser fácil. Sobre el particular, Miguel Vidales comenta: "Claro que las aventuras colombianas en los Himalayas han tenido que sortear algunas crisis de liderazgo. Por ejemplo, en 1997, en la primera expedición al Everest, el jefe era Cristóbal von Rothkirch. Cuando llegamos al campamento base avanzado, por esas cosas imprevisibles, su organismo estaba bastante diezmado y Cristóbal no creyó poder subir más. Su estado de ánimo decayó tanto que lo llevó a decirnos que renunciaba a su jefatura y dejaba en manos del equipo el nombramiento de su sucesor. Nuestra reacción fue inmediata y le dijimos: 'Cristóbal, tú nos trajiste hasta aquí y contigo nos vamos. No aceptamos tu renuncia'. Cristóbal se dio cuenta de que para dirigir no necesitaba ser el más fuerte, otros ya podrían llegar a la cumbre. En estas alturas, un jefe necesita infundir ánimo y confianza al equipo. Sus integrantes valoran su capacidad de organización y su prudencia, y no sus capacidades físicas para llegar a la meta, para eso está el equipo. Recapacitó, se quedó y su dirección definitivamente fue impecable".



El aprendizaje continuo



El cúmulo de conocimientos que el equipo ha adquirido a lo largo de estos años de continuas escaladas ha sido enorme. Por ejemplo, ahora sabe que lo fundamental no es la meta, sino el proceso. Si aprende, algún día alcanzará la meta.



Ahora conoce la importancia de saber organizar los equipos, ya sabe que no todos pueden ser jefes y que todos son igualmente importantes porque tienen una misión fundamental. Los conocimientos técnicos se han incrementado sustancialmente: ya sabe qué material técnico llevar (ni más ni menos), ha tenido la experiencia de vivir a más de 8.000 metros de altura, conoce el desempeño de los sherpas. Ahora los integrantes del equipo se conocen más entre sí y más a sí mismos.



Definitivamente, el conocimiento se ha obtenido por medio de la acción y de la prudencia. En el montañismo, la acción se concibe como un proceso de aprendizaje, no como un acto de heroísmo.



Logística y aspectos operativos



En los recorridos extremos se pueden hacer muchos planes, pero casi nunca funcionan en su totalidad. Las condiciones externas --tiempo, estado de la nieve-- y las circunstancias --salud-- no pueden calcularse con anticipación.



Pero, sin un plan tampoco funciona la cosa. Sin una gestión logística no se puede ascender al Everest, pero tampoco se puede olvidar que es necesario improvisar sobre la marcha. La capacidad de prever y al mismo tiempo permanecer abierto a todas las eventualidades es parte del arte necesario para llevar este juego hasta sus últimas consecuencias. El éxito del ascenso depende por igual de la planificación y de la improvisación.



Ya abordamos la relevancia de la improvisación, la imaginación y la creatividad en las expediciones de este tipo. Ahora debemos dedicar un tiempo a la planificación y a su importancia en los ascensos, pues es menester recordar que cualquier expedición por sencilla que sea, puede fracasar por falta de alimentos o de equipos en el lugar y en el momento adecuado, simplemente porque ¡en los Himalayas no hay tiendas ni almacenes!



Los grandes ahorros que puede realizar una buena gestión logística son peso, tiempo y costos.



Planear una excursión tan compleja como la del Everest es un interesante reto intelectual. Un buen sistema es comenzar suponiendo la conquista de la cima y, luego, retroceder determinando el número de campamentos, cantidad de cuerda fija, carpas y otros suministros necesarios. Con ello también se calcula el número ideal de expedicionarios y de sherpas para realizar la escalada. Después se estima la cantidad de alimentos, otros materiales consumibles y oxígeno. Además, para cada campamento hay que calcular el peso y la cantidad de los artículos no comestibles: tiendas de campaña, hornillos, cuerda y artículos médicos. Es muy posible que al estudiar los campamentos de abajo, el sistema se vuelva complejo, los cálculos laboriosos y a menudo haya que efectuarlos por separado.



Después se proyecta la capacidad de transporte. Yaks, porteadores, expedicionarios y, con ello, se determina el material que se puede llevar a cada campamento.



Otras variables y restricciones que deben tenerse en cuenta son las asignaciones de peso, las reservas de alimentos, el peso del equipo, la velocidad de consumo de alimentos y materiales consumibles... Pero todo carece de sentido si los planes no se pueden adaptar a las personas que toman parte en la expedición. Además, a más de 8.000 metros de altura no hay planeación que valga. Por ello, muchos montañistas afirman que como es imposible planear lo que se debe hacer, lo más apropiado es determinar cuidadosamente lo que nunca se debe hacer. Menudo problema de programación lineal.



El equipo colombiano Everest 1997 tuvo algunos problemas logísticos. Miguel Vidales comenta: "Entre nosotros es famosa la anécdota de la falta de comida que se presentó en esa expedición. Por algunos errores en los cálculos iniciales y porque la expedición se demoró algunos días más de los previstos, la comida empezó a escasear. La disyuntiva era devolverse o continuar racionándola de una forma más severa. Juan Pablo fue quien dio la orden: 'De aquí en adelante, nuestras raciones serán de guerra'. Marcelo, ya bastante molesto con la mala alimentación de los últimos días, dijo: 'Yo no vine hasta aquí para tener comida de guerra, soy un montañista de primera clase y quiero que mi comida sea de primera clase. No acepto esa decisión'. Un problema de esta naturaleza a más de 5.000 metros de altura es muy grave. Por fortuna, con la ayuda y la comprensión de todos, las cosas se arreglaron y la expedición pudo continuar".



En una última conversación con los escaladores, Juan Pablo Ruiz expresa: "El verdadero fracaso de una expedición es no intentarla, es no llegar por lo menos al campamento base. La muerte de un integrante del equipo es también un fracaso, pues ninguna cumbre vale la vida de un ser humano. Un montañista no se prepara para la muerte, se prepara para lograr el objetivo. Pero hasta diciembre de 1998 habían muerto 157 personas al intentar la cumbre del Everest. En otras palabras, se produce un muerto por cada nueve escaladores en la cima del Everest. ¡Qué tristeza, qué cifra tan alta!". Al revisar las estadísticas sobre la creación de nuevas empresas en varios países como Estados Unidos, España y Colombia, se podría afirmar que por cada diez intentos de constituir una nueva empresa apenas una llega a tener éxito, representado en una vida larga y la generación de utilidades.



Se necesitan líderes

La crisis del país pone de relieve la necesidad de liderazgo, confianza y búsqueda de objetivos comunes.



En un mundo cambiante, donde la altísima velocidad de la tecnología y de las comunicaciones obliga a tomar decisiones cada vez más rápido y donde las ventajas de una compañía son fácilmente copiadas, la diferenciación que impone el factor humano es cada vez más relevante.



De ahí que en los últimos años temas como liderazgo, trabajo en equipo, inteligencia emocional y competencias sean cada vez más recurrentes para tratar de establecer en las compañías y en los individuos ventajas no copiables.



Deportes extremos como el montañismo ponen a prueba individual y colectivamente a cada integrante del equipo. Y para que haya éxito los obliga a desarrollar toda una filosofía de vida y de sentido común. En esta filosofía, la búsqueda de objetivos comunes, el trabajo en equipo, el intercambio de papeles, la planeación y la velocidad de reacción para cambiar de planes, la confianza, la superación de retos, la toma de riesgos, el saber retirarse a tiempo para volver a empezar, la comunicación y la humildad son características que se desarrollan por pura supervivencia. La alta montaña y la empresa presentan grandes analogías. Las dos son inspiradoras, pero implacables. En la primera, las consecuencias de cualquier mal movimiento se producen en cuestión de días o de horas, mientras que en la segunda pueden tardar meses y años.



La ausencia de liderazgo en un equipo de montañistas, la desconfianza entre sus integrantes o el que cada uno actúe con objetivos distintos pueden conducir al fracaso o, lo que es peor, a la pérdida de una vida. Aunque en una empresa pasa exactamente lo mismo y la supervivencia de la compañía es la que corre peligro, no es fácil que el equipo tome conciencia de que el éxito y el fracaso dependen de todos.



La naturaleza es el mejor maestro de relaciones sociales y productivas. Basta observar el vuelo de los gansos, que forman una V para optimizar su vuelo, ya que los primeros les cortan el viento a los de atrás y cada cierto tiempo se relevan. Se ha demostrado que cuando un ganso decide volar solo, pierde el 70% de su productividad. Además, si alguno se enferma o es herido, dos de sus compañeros se retiran con él y lo acompañan hasta que se recupera o muere.



En momentos en que el país se encuentra en una de las peores crisis de su historia, empresarios y empleados están empezando a replantear sus relaciones, como único medio para salir todos adelante.



En estos tiempos de crisis, la discusión en torno a las habilidades que se desarrollan en una situación extrema toma una especial vigencia. Dinero invitó a un experto en liderazgo, a un empresario y a un montañista que transmite sus experiencias a la alta dirección para que analizaran desde su vivencia las lecciones que dejan los escaladores en los empresarios y las analogías y diferencias entre estas dos disciplinas.



Miguel Vidales



Miguel Vidales ha hecho alta montaña durante veinte años y ha estado tres veces en los Himalayas. Este corredor de seguros considera que el montañismo y la alta dirección de empresas tienen una similitud: solo las escaladas y los negocios que comienzan con un ideal y no con ánimo exclusivo de lucro pueden lograr el éxito.



Para él, seguir batallando, seguir escalando es asimilar las crisis, los golpes, los fracasos, superar las dificultades, los temporales de altura. Y esto, tanto en la montaña como en la empresa, se consigue con una meta distinta a la mera cima, al éxito financiero o la fama.



El trabajo en equipo en la alta montaña no es una suma de escaladores estrellas, sino más bien la suma de habilidades y experiencias que hacen que el grupo logre objetivos. Así mismo, una empresa que trabaja en equipo es aquella en la que sus empleados están comprometidos con su labor y no con objetivos individuales.



El equipo de escaladores es flexible frente al liderazgo, puesto que depende de las circunstancias y no es una institución jerárquica, rígida e inamovible y cualquier integrante del equipo puede ser el líder. Nadie se enamora del poder, porque un buen líder es, a la vez, coordinador y soldado raso.



Tanto un escalador como un empresario manejan y evalúan permanentemente el riesgo. Pero un escalador no puede mentirse a sí mismo, porque esto le costaría su vida o la de sus compañeros. Cuando reconoce su debilidad o su incapacidad técnica para continuar ascendiendo, un escalador regresa, para prepararse y volver a empezar. Así salva su vida. Un empresario que se autoengaña y no tiene capacidad de retorno, pierde su empresa y se lleva al abismo a sus empleados.



Algunos valores espirituales de un escalador son la tolerancia, para poder convivir durante una escalada con diferentes individuos; la piedad, como la aceptación del otro tal cual es, el amor por la humanidad; y la humildad, porque vanagloriarse con el éxito es perderse.



Miguel Vidales utiliza en su empresa Epopeya las experiencias adquiridas en la alta montaña para llevarlas al mundo de los negocios y buscar que los ejecutivos perfeccionen su capacidad gerencial. Su interés es que los individuos aumenten su calidad de vida, por medio de su mejoramiento como seres humanos.



Ricardo Matamala



Ricardo Matamala es una de las personas más reconocidas en el tema de liderazgo en Colombia. Convencido de que esta cualidad no se puede enseñar solo a punta de teorías, ha desarrollado talleres vivenciales por los cuales han pasado unas 35.000 personas en los últimos seis años. Su contacto permanente con las empresas le permite tener una visión muy clara de la relación entre las habilidades que se desarrollan en esta disciplina y las que necesitan un alto ejecutivo o un emprendedor de éxito.



A su juicio, las similitudes y las lecciones son muchas. Los dos están orientados al logro de grandes retos y "ascienden" por el placer de hacerlo, no porque les toca. La motivación les viene desde adentro y lo que comúnmente se conoce como fracaso, para ellos, es una forma de obtener experiencia y de conocer cuál camino no deben tomar en la búsqueda de su objetivo.



Para Matamala, el costo más alto para las empresas es el de enfrentar los temores, porque mal manejados generan inmovilidad. Y en esto, los montañistas son maestros, porque saben que si su mente se concentra en el futuro (lo que puede pasar) o en el pasado (los apegos), nunca emprenderán el ascenso. Saben que la única forma de vencer los retos es afrontarlos, pero también saben devolverse cuando es necesario.



Las lecciones no terminan. El montañismo enseña a pensar de derecha a izquierda. Parte del objetivo y se devuelve a planear cómo conseguirlo. Para las empresas, lo normal es que primero evalúen qué pueden hacer de acuerdo con sus recursos actuales y luego fijen objetivos.



Además, todos los integrantes del equipo participan en el plan y conocen su importancia, mientras que en las compañías unos planifican y otros ejecutan, sin que haya conciencia de que todos son igualmente importantes.



Los montañistas tienen una ventaja, la condición para que un equipo pueda ir al Everest es que todos quieran hacerlo. El empresario tiene que partir de entusiasmar a su equipo y tratar de que todos compartan unos objetivos comunes. Ahí se establece la diferencia entre un buen gerente y un líder. El primero es bueno para hacer que la gente haga cosas, el segundo, para que quiera hacerlas.



Matamala ha identificado cuatro comportamientos que dificultan el liderazgo entre los colombianos. En primer lugar, la dificultad para trabajar con objetivos comunes. En una empresa es muy común que cada uno vaya por su lado y que primen los intereses particulares. En segundo lugar, la falta de confianza. En tercero, el no saber escuchar y, en cuarto, la pobreza para la acción.



Nayib Neme



Nayib Neme viene de una familia de emprendedores que construyeron a pulso su compañía y que le enseñaron lo importante que es conocer a fondo el negocio y los papeles que desempeña cada uno de los integrantes del equipo para triunfar. Hoy es presidente ejecutivo de Chaid Neme Hermanos, pero en su proceso de aprendizaje tuvo que desempeñarse como recolector de basura de la fábrica, tornero, obrero, vendedor...



Su tío Chaid, uno de los fundadores, estuvo en el primer equipo que subió al pico Simón Bolívar, en la Sierra Nevada de Santa Marta, en 1948. Aunque Nayib no se ha dedicado al montañismo pues solo "acompañaba a mi tío, pero de paseo", quedó marcado por lo que él le enseñó de esta disciplina. "El que cree que ha llegado, parece resignarse con las nubes del triunfo y no le queda otro camino que empezar a bajar. Por eso en la vida siempre hay que seguir avanzando", decía don Chaid.



Esa es también la consigna que marca a los empleados de Chaid Neme: nunca se ha hecho lo suficiente. A uno nunca le llegan las cosas. Hay que conquistarlas.



Neme considera que si bien hay grandes similitudes entre montañistas y empresarios, en Colombia hay un factor que marca una distancia entre las dos actividades. "La diferencia entre una empresa y ascender un pico es que el montañista, eventualmente, puede anticipar los obstáculos (vientos fuertes, fatiga, falta de comida, avalanchas...), mientras que en el negocio uno nunca se imagina lo que puede pasar. Puede anticipar 60 obstáculos, pero nunca se imagina por dónde le va a saltar otro. El empresario no sabe qué juego tiene que jugar, porque arranca un proceso y al otro día cambian las reglas de juego. Esa falta de congruencia en el entorno hace sentir al empresario que no sabe cómo va a conseguir el pico", afirma.



Otra gran diferencia es la confianza. Aunque han mejorado las relaciones, opina que en Colombia empresarios y ministros se miran como enemigos. "Eso ha hecho que no lleguemos conjuntamente a ninguna mesa de negociación comercial con otros países... No hay objetivos comunes".



Considera que el panorama es muy distinto cuando se trata de las relaciones empresariales internas, al menos en lo que se refiere a Chaid Neme.



El amor al trabajo, la responsabilidad por lo que cada uno hace, la relación personal entre los integrantes de la compañía ("no hipócrita, sino real") y compartir objetivos comunes son las condiciones que marcan las relaciones en la compañía.



Para Neme, las cualidades que le permiten a un empresario luchar contra la adversidad del entorno y salir adelante son la tenacidad, el amor por lo que hace, el conocimiento del negocio y la calidad de la gente. Las mismas de un montañista.
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