| 10/15/2005 12:00:00 AM

Más allá de los indicadores

Nueve de cada diez compañías fallan en la ejecución de sus estrategias por problemas en su visión, en su gente o en su capacidad de gestión. El Balanced Scorecard ayuda a convertir la estrategia en acción eficaz.*

"Desde hace muchos años, el problema de la mayoría de las empresas consiste en que no están preparadas para hacer de sus estrategias gerenciales algo realmente efectivo. Se enfocan en la estrategia como tal y dejan de lado la manera de desarrollarla, descuidando aspectos muy importantes, como el recurso humano o los clientes", afirma David Norton, presidente de Balanced Scorecard Collaborative, una compañía que promueve el uso del Balanced Scorecard (BSC), uno de los métodos de ayuda en el diseño y seguimiento de la gestión empresarial más eficaces del mundo. Hoy es usado por el 50% de las empresas más grandes de Estados Unidos.



El BSC fue diseñado hace 14 años por David Norton y Robert Kaplan, como una forma para manejar indicadores en las organizaciones. Después de que varias empresas en Estados Unidos empezaron a aplicarlo, hicieron un estudio para observar qué tan exitosa era la herramienta. Con los resultados, Norton y Kaplan lanzaron el libro Strategy Focused Organization (SFO), que plantea cinco principios que debe seguir una organización para enfocar su propia estrategia. "Los programas de mejores prácticas (Six Sigma, EFQM, BEM, TQM, ABM, etc.) se centran en la operación y en los procesos, pero no se conectan directamente con la estrategia de la compañía. En otras palabras, esos programas enseñan a pescar, pero no enseñan dónde hacerlo", explica Kaplan. El papel del Balanced Scorecard es saber cuál de todos los programas generó el mayor impacto en los negocios y, por ende, en la estrategia de la compañía.

Esta herramienta paulatinamente ganó espacio como una metodología de management enfocada en la implementación y ejecución de estrategias y se difundió en Europa, Oceanía y Asia. En ese momento, Kaplan y Norton crearon la firma de consultoría Balanced Scorecard Collaborative, con sede en Boston, para unir sus conocimientos teóricos con la experiencia de diferentes empresas.



Desde el comienzo

Hoy esta metodología, más que un sistema para manejar indicadores, es una forma de generar valor.



"Las certificaciones de calidad y procesos se han convertido en un commodity y ya no son un diferencial competitivo. Son como las fichas que hay que poner en una mano de poker para entrar en el juego. Una vez dentro, hay que competir contra otros jugadores y contar con una estrategia para ganar la partida", asegura David Norton.



El proceso empieza por crear un esquema denominado mapa estratégico, que permite fijar los objetivos estratégicos de la organización y las causas y efectos de cada uno. Esto tiene como meta traducir la estrategia a términos operacionales y alinearla con la organización, pues en general las investigaciones sobre el tema muestran que solo el 5% de la fuerza de trabajo entiende la estrategia.



El mapa comprende cuatro perspectivas que convierten la estrategia en un sistema integrado. Estas son la financiera (productividad, creación de valor e ingresos), los clientes (precio, calidad, servicio), los procesos internos (metas en relación con los objetivos del cliente) y el aprendizaje y crecimiento (capital humano, organizacional, tecnológico). Esta última es la base del sistema porque integra las anteriores para cumplir los objetivos. "La idea detrás del concepto SFO es que la empresa pone la estrategia por encima de los objetivos financieros y esto, sumado a la buena utilización de los recursos intangibles (recurso humano, satisfacción del cliente, etc.), lleva a las organizaciones al éxito empresarial", dice Norton.



El peso de cada una de las perspectivas varía dependiendo de cada organización -una ONG podría no tener perspectiva financiera- o puede haber casos en los cuales las perspectivas se entrelazan, o su orden se cambia en función de los objetivos. De todas formas, las perspectivas de aprendizaje y crecimiento permanecen como la base.



Al tener el mapa, cada organización le asocia unos indicadores que mostrarán si realmente la empresa cumple sus objetivos. En general, se usan luces de semáforo para ilustrar la evaluación. El color verde se emplea para indicar las tareas en las que se están cumpliendo las metas. El amarillo significa que algún factor no permite cumplir la misión y por eso se deben realizar algunos cambios. El rojo indica que se deben tomar decisiones inmediatas y cambiar de estrategia.

Para integrar a todo el equipo de la compañía y lograr que la estrategia sea un proceso robusto, se deben realizar reuniones estratégicas. En ellas se debe comunicar en qué color está cada objetivo y cuáles son los pasos por seguir, dependiendo del reporte de cada dependencia de la organización. Los estudios de Norton y Kaplan encuentran que el 85% de los ejecutivos pasa menos de una hora al mes discutiendo la estrategia. Esto justifica las reuniones. Además, afirman, "la capacidad de crear una organización centrada en la estrategia depende menos de cuestiones estructurales y organizacionales, que del liderazgo del ejecutivo senior de la organización".



En sus escritos, Norton les recomienda a las empresas crear una oficina de gestión estratégica, para asegurar que los procesos de administración estén integrados y alineados con la estrategia para que se pueda ejecutar con éxito. De hecho, Willy Mayenberger, director de la región andina de Symnetics Colombia -la representante de Balanced Scorecard Collaborative-, asegura que el 70% del problema real de las compañías no es una mala estrategia, sino una mala ejecución.



El BSC tropical

Para Mayenberger, si las empresas implementan correctamente el BSC, administrarán los recursos en forma adecuada para obtener beneficios de corto plazo sin descuidar los objetivos de largo plazo y desarrollar una cultura organizacional centrada en la estrategia. Esto en un entorno local en el que el 60% de las organizaciones no vincula sus presupuestos a la estrategia.



En Colombia, las primeras empresas que implantaron esta herramienta fueron multinacionales, como Kimberly Clark y ExxonMobil. Hay casos exitosos en el país que obtuvieron mucho más de lo que esperaban del BSC.



El Banco de Crédito lo utilizó inicialmente para recuperar la rentabilidad en medio de las condiciones adversas de la recesión y la crisis del sistema financiero entre 1999 y 2000. "Una de las mayores dificultades para crear el mapa estratégico fue la perspectiva de procesos internos, pues el objetivo era desarrollar y fortalecer procesos comerciales, de innovación, modernos y de gestión de riesgo que generaran valor para el cliente, proceso que antes no se había creado", explica Carmiña Ferro, presidenta del banco.



A pesar de ser un trabajo difícil, afirma, se involucraron los grupos financiero y administrativo, de manera que se generó una gran sinergia para alcanzar las metas de corto y largo plazo. "Logramos claridad y alineamiento para ejecutar exitosamente la estrategia. Prueba de esto son los resultados del banco", afirma.



La meta de rentabilidad patrimonial se superó en 23%, la de margen financiero en 5% y la de administración de gastos se cumplió en un 93%. En cuanto a resultados no financieros, hubo una satisfacción de 91% con el servicio del banco, se consiguieron las metas de desarrollo de competencias en un 86% y las de intención de compra en un 15%.



"Con el BSC, hemos logrado un alineamiento de unidades y niveles de organización, un seguimiento ordenado de procesos, mayor agilidad a la hora de tomar decisiones y mejor gestión en el desarrollo de los proyectos estratégicos", sostiene Ferro.



Para Alfonso Jiménez, presidente de Fiberglass Colombia, los resultados del BSC en términos de la efectividad en la gestión de la estrategia son evidentes en el mediano y largo plazo. "Sin embargo, hemos percibido otros beneficios no menos importantes, como el mejoramiento del ambiente organizacional por el alineamiento de la compañía, una generación de motivación y grandes expectativas en torno a la ejecución de la estrategia y estimulación del trabajo en equipo y claridad en las metas", asegura Jiménez.



La Federación Nacional de Cafeteros, por su parte, lo implementó de una manera muy original. "Con un grupo integrado por cafeteros y extensionistas, nos dimos a la tarea de imaginarnos una manera clara, cafetera, de contar nuestros sueños. Entonces, en lugar de pintar un mapa, sembramos un árbol de café con las tradicionales perspectivas del BSC", dice Luis Genaro Muñoz, gerente administrativo encargado del proyecto.



A partir de esto, afirma, desarrollaron una estrategia clara y consensuada, obtuvieron un mejor seguimiento del desempeño organizacional y un compromiso mayor del gremio y la organización con los resultados esperados, en particular para fortalecer el tejido social en las zonas cafeteras y para mantener el café colombiano como el mejor del mundo.



La Fuerza Aérea Colombiana llegó al método en enero de este año. Aunque esta organización ya tenía un plan estratégico, uno de sus mayores retos fue incluir en el BSC, indicadores del programa de Seguridad Democrática, de control de la función pública y de rendición de cuentas que les impone el Estado colombiano.



La decisión de implantar esta metodología les ha reportado varios beneficios importantes. "El equipo dentro de la organización ha sido mixto -civil y militar- y han participado personas de todos los rangos. Esto ha sido muy productivo, pues los empleados han empezado a interiorizar el objetivo de la Fuerza Aérea", destaca el general Luis Fernando Medrano, jefe del departamento de planeación estratégica de la FAC. "Ahora muchos entienden la relación de su trabajo con otras aéreas y la importancia de un departamento de planeación estratégica", puntualiza.



El BSC logró que la estrategia de la organización fuera clara y que todo el equipo se alineara en un sistema integrado, "si tengo gente en buenas condiciones físicas y de salud, si los de inteligencia aportan información adecuada y los de logística tienen los aviones listos para poder realizar operaciones, se podrá tener el control aéreo, disuadir la amenaza y derrotar al enemigo", explica el general Medrano.

El trabajo de Norton y Kaplan muestra que el 35% del valor que genera una organización puede atribuirse a factores no financieros. Por eso, para crear valor no basta con planear y tener suerte. Herramientas como el Balanced Scorecard son clave para integrar todos los elementos que generan resultados en una empresa y para entender cómo adaptarse al cambiante y competitivo mundo de hoy.





* Dinero elaboró este artículo a partir de las presentaciones y las entrevistas realizadas en el seminario Balanced Scorecard Latin American Executive Forum 2005. David Norton y Robert Kaplan participaron por medio de videoconferencias.
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