Líderes de resultados

| 6/27/2003 12:00:00 AM

Líderes de resultados

Dinero habló con David Ulrich, gurú en temas de management en el mundo. Su teoría: Los buenos líderes tienen que complementar atributos con resultados.

Generalmente, cuando los ejecutivos se detienen a mirar el tipo de liderazgo que requieren en su organización piensan en atributos. "Un líder debe ser responsable, tener criterio, talento y buenas relaciones", consideran muchos gerentes. Tiene sentido, pues al final, las características de la persona son las que imprimen en la empresa y sus empleados una forma de trabajar. No obstante, ¿de qué sirve un líder con todos esos atributos que no genere resultados mensurables? ¿Acaso las empresas no miden su desempeño con resultados como ventas, utilidades, etc.? Si es así, entonces, tendría más sentido que la eficacia en el liderazgo fuera determinada no solo por los atributos con los que cuenta una persona sino, además, por los resultados que genera para la organización. Grandes empresas como Lucent Technologies, Hewlett Packard y General Electric están formando líderes que, además de poseer los atributos, son productivos.

David Ulrich, gurú de management en el mundo, considerado uno de los diez mejores académicos en temas gerenciales, ha sido el gestor de toda esta teoría del Liderazgo Basado en Resultados (LBR). Ulrich, junto con Norm Smallwood, otro experto en temas de recursos humanos, desarrolló metodologías y estudios para comprobar las características que requiere un liderazgo efectivo. La conclusión: los líderes efectivos combinan una serie de atributos con los resultados que generan. "Esta combinación permite que las organizaciones desarrollen una 'marca de liderazgo' que aumente su generación de valor frente al mercado", afirman los autores.



De los atributos a los resultados

Un buen líder puede convertirse en el activo más importante de una organización. General Electric, por ejemplo, logró convertirse en la empresa más valiosa de Estados Unidos e incrementar su valor de mercado en US$400.000 millones en dos décadas, gracias al liderazgo de Jack Welch, quien fue su director ejecutivo. Según la consultora McKinsey, en su estudio "La guerra del talento", en el que encuestó a cerca de 7.000 ejecutivos de más de 60 organizaciones, las empresas que se han esforzado en el desarrollo de gerentes talentosos con grandes habilidades de liderazgo, generaron un retorno 22% superior. De ahí que el tema sea de particular interés para cualquier compañía que quiera crecer.

Ahora bien, el liderazgo basado en resultados plantea la necesidad de medir el liderazgo como el producto de atributos y resultados. Los atributos son esenciales para poder generar los resultados deseados y los resultados son solo posibles si se cuenta con una serie de atributos. Por lo general, las empresas han tendido a formar a sus líderes mediante el desarrollo de atributos que se enmarcan en tres categorías: quiénes son (características personales), qué saben (conocimiento) y qué hacen (conductas). Un buen líder debe poder cumplir esos atributos en aspectos como fijar el rumbo de la organización, motivar a su equipo, potenciar la capacidad de su organización y demostrar carácter personal. Al fijar el rumbo, por ejemplo, el líder debe determinar con su visión una estrategia que se mantenga en el largo plazo por lo que debe comprender el entorno y tener la capacidad de convertir una visión en hechos específicos.

La teoría de liderazgo tradicional concentra sus objetivos en el desarrollo de atributos como los mencionados anteriormente. No obstante, lo novedoso de la teoría de Ulrich y Smallwood es la introducción de la variable resultados dentro de la ecuación. Este enfoque puede resultar particularmente beneficioso para las empresas que aún no se acostumbran a medir a sus empleados en términos de sus resultados. En Colombia, por ejemplo, según la encuesta sobre prácticas gerenciales elaborada por la Red de Gerencia del Ministerio de Comercio Exterior a cerca de 90 empresas, solo el 35% mide el desempeño de su personal de manera permanente comparándolo con los objetivos de la empresa y solo el 17% de las empresas evalúa pequeñas áreas por medio de responsabilidades específicas.

Según el Liderazgo Basado en Resultados, los resultados deben ser equilibrados, estratégicos, duraderos y altruistas. El equilibrio significa que hay que medirlos en términos de todos los grupos de interés: inversionistas, empleados, organización y clientes. Un buen líder debe mantener un equilibrio y generar resultados en todas las direcciones. No es eficiente, por ejemplo, un líder que tiene extremadamente motivados a sus empleados pero que no les genera valor a los inversionistas. Esto no significa, sin embargo, que no haya que establecer prioridades dependiendo de la naturaleza de cada empresa y su propuesta de valor. En una empresa como la aerolínea Delta, por ejemplo, la propuesta de valor es el servicio, mientras que para otra como Virgin Atlantic es la innovación. Aunque ambas pertenecen a la misma industria, cada una debe medir sus resultados de manera diferente pues tiene objetivos distintos. Pero siempre se debe procurar un equilibrio para lograr que la empresa crezca.

El aspecto estratégico de los resultados contempla el hecho de que los buenos líderes logran resultados alineados con el objetivo de la organización. Estos resultados, además, deben ser sostenibles en el largo plazo. Muchos gerentes cometen el error de buscar resultados en el corto plazo. Pero solo cuando miren lo que ocurre en el largo plazo estarán trabajando por la sostenibilidad de la empresa. Un buen líder, además, debe generar resultados altruistas. Es decir, resultados que tengan efectos sobre toda la organización. Si los resultados de un líder solo le generan un beneficio personal, entonces no está cumpliendo con los diferentes grupos de interés.

Por último, el líder también debe construir liderazgo en la organización. El éxito de una empresa no puede basarse solo en una persona. Esto no sería sostenible en el tiempo pues el día en que falte, la empresa terminará decayendo. De ahí que los líderes también tengan que construir liderazgo, al formar a empleados que tengan el talento y desarrollar en ellos los atributos y el interés por generar resultados.

Con mayores herramientas para trabajar en las necesidades de liderazgo en las organizaciones, las empresas generarán un liderazgo más efectivo que construya valor. Aunque cada caso es diferente, solo lo que se mide mejora y, en ese sentido, los líderes deben ser responsables no solo de poseer las cualidades necesarias sino, además, de producir los resultados deseables. Solo así las empresas podrán saber si realmente han cumplido sus objetivos.
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