Liderando la revolución

| 12/18/2000 12:00:00 AM

Liderando la revolución

El mundo de los negocios definitivamente tuvo un giro radical en los últimos años y aunque en el 2000 gran parte de la promesa de riqueza rápida alrededor de las nuevas empresas de la nueva economía se esfumó, los fundamentos de esa nueva tendencia siguen intactos. Gary Hamel, reconocido profesor de la London Business School y colaborador habitual de la Harvard Business Review, nos recuerda las estructuras que soportan ese cambio. "Liderando la Revolución" es su más reciente libro. Un revelador

Reseña del capítulo 3 el libro de Gary Hamel: Innovación conceptual en los negocios. Harvard Business School Press y Grupo Editorial Norma. (www.norma.com).X Diciembre 18 del 2000 Dinero

"El ventarrón de la destrucción creativa de Schumpeter se convirtió en huracán. Los nuevos vientos están echando por tierra las estructuras del pasado. La integración económica les dio un golpe a los mercados protegidos, la desreglamentación ha destruido los monopolios, el internet ha convertido las empresas de ladrillo y cemento en hitos del camino y los capitalistas de riesgo destinan millones de dólares en campos de entrenamiento terrorista para insurgentes industriales": el Silicon Valley.



Este es el resumen de lo que ha ocurrido en el mundo de los negocios según Gary Hamel. En efecto, los últimos años han sido altamente disruptivos e innovadores y, según Hamel, nunca antes como ahora el futuro no se basa en el pasado, en la herencia. ¿Por qué? Porque el cambio y la innovación dejaron de ser lineales, dejaron de guardar alguna relación con el pasado. "No es que hayamos llegado al fin de la historia, como dice Francis Fukuyama, sino que hemos desarrollado la capacidad de interrumpirla", dice Hamel. En la era del progreso, el futuro era mejor que el pasado y en la era de la revolución, el futuro es algo diferente, con la posibilidad de ser infinitamente mejor.



En el nuevo mundo de los negocios dejó de ser válida la tenencia. No es tan fácil defender mercados con marcas reconocidas, distribución global, activos valiosos y músculo financiero. Esos son solo componentes del proceso. Ahora la innovación lleva la batuta, es decir, la renovación constante y acelerada en los conceptos de negocio. No es solo el cambio y el mejoramiento continuo de los productos, como se creía en el pasado. En el fondo aparece una carrera por tratar de cambiar los conceptos de negocios, las formas mercantiles de agregar valor en una cadena determinada. Los ejemplos abundan: el teléfono por internet es un concepto comercial totalmente diferente al tradicional. Requiere capacidades y activos diferentes. Comprar seguros por internet también representa cambios en todo el modelo de negocio de esa industria. Starbucks es exitoso, porque diseñó una forma de vender café y crear clientes leales. El café en sí mismo, el producto, no tiene gran innovación, pero la forma como se provee el valor al cliente sí fue totalmente innovadora y disruptiva de una industria.



En el fondo, la innovación conceptual permite crear riqueza en el complejo mundo de los negocios modernos. Pero, ¿de dónde salen las estrategias creadoras de riqueza? ¿Provienen de los tradicionales ejercicios de planeación tan comunes en todas las empresas? Infortunadamente, no. Las estrategias realmente ganadoras surgen de otras fuentes. Las largas reuniones de planeación estratégica con frecuencia son estériles y tienden a desarrollar cambios totalmente lineales, no disruptivos, que rompan reglas. Las estrategias ganadoras vienen de la previsión. Por lo general, son individuos visionarios que ven cosas diferentes donde otros no han visto nada. "Es un coctel de casualidades, deseos, curiosidad, ambición y necesidad", dice Hamel.



Una forma de llegar



No obstante, por fortuita que parezca la innovación en los conceptos de negocio, por más que esté basada en cierto nivel de caos creativo, tiene un método. Hamel sugiere una metodología para encontrar esas posibles innovaciones en los negocios, mediante una mirada detallada en la cadena de valor de cada industria, de cada negocio. "¿Es posible pensar más allá de productos y servicios nuevos para descubrir conceptos de negocio totalmente revolucionarios que satisfagan las necesidades de los clientes en forma no convencional? ¿Se puede pensar en formas no convencionales de volver a desarrollar un concepto comercial existente? ¿Podemos volvernos no lineales en la planeación de nuestros negocios?".



Esas son las preguntas de arranque de este gurú del management. Las respuestas son afirmativas. Su primer ejemplo es revelador: Hamel imagina un modelo que revolucione su propio negocio: la educación de negocios de alta calidad. Se imagina una nueva escuela que desafíe a las de Harvard, Stanford o Wharton. Hamel propone un modelo de educación en negocios basado en la red, en el cual muchos más estudiantes de todo el mundo tuvieran acceso a los mejores profesores, a las estrellas de la gerencia, a un costo diez veces menor. Mientras que un estudiante tiene que pagar más de US$30.000 al año por ir a Harvard y su probabilidad de ser aceptado es muy baja, en la nueva escuela solo pagaría US$2.000 y su entrada estaría asegurada. Y ello no supone una baja calidad: solo quienes presenten un exigente examen, podrían graduarse de esta prestigiosa escuela virtual. Además, los profesores, las estrellas, justo por las economías de escala y los costos del modelo, recibirían un salario anual superior al millón de dólares. Este modelo, según Hamel, pondría en aprietos a las más prestigiosas escuelas presenciales del mundo.



Del producto al concepto



La base principal de la teoría de Hamel, la unidad de análisis de la innovación, dejó de ser el producto y se pasó al concepto de negocio. La innovación conceptual se basa en la capacidad de idear conceptos de negocio radicalmente distintos o nuevas maneras de diferenciar los existentes. "Los nuevos modelos, más que reemplazos del existente, son puertas que abren nuevas posibilidades. Los ejemplos ayudan a entender: Starbucks innovó en la forma de vender café y lo convirtió en una nueva experiencia; WalMart diseñó procesos nuevos para reducir los costos y ofrecer la promesa de precios bajos todos los días; Sephora de Francia cambió totalmente la manera tradicional y estática de vender cosméticos con almacenes especializados totalmente innovadores. Ebay.com inventó el sistema de subastas para vender casi cualquier producto y se convirtió en una de las pocas firmas de internet que da utilidades.



Hamel sugiere un método que ayuda a identificar las fuentes de innovación mediante un modelo comercial. Una forma de buscar la revolución en cada parte del proceso del negocio, en cada punto de la cadena de valor. Un concepto de negocios tiene cuatro componentes principales: la estrategia básica, los recursos estratégicos, la interfaz con el cliente y la red de valor. En cada uno de los componentes, las empresas suelen tener puntos ciegos que les impiden a sus directivos ver las nuevas oportunidades, las verdaderas fuentes para romper las reglas y crear valor adicional y creciente. El modelo tiene un sustento, unas ventajas competitivas, como la eficiencia, la exclusividad, el ajuste y los impulsores de utilidades. Vamos por partes:



La estrategia básica: Una reflexión a fondo sobre cómo compite la empresa y qué pretende lograr como misión básica puede abrir nuevas posibilidades. Con frecuencia, las definiciones estratégicas limitan y un cambio en lo que la empresa hace, sin apartarse del core, de lo que sabe hacer cada empresa, puede producir innovación. Supone además un cuestionamiento del alcance del producto y de sus bases de diferenciación. Las preguntas claves que usted debe formularse pueden ser las siguientes: ¿Qué queremos llegar a ser como compañía? ¿Cuál es nuestro ideal? ¿Cómo estamos llegando a nuestros clientes? ¿Podríamos aumentar nuestra participación en el gasto del cliente? ¿Cómo se diferencian los competidores en cada industria? Un ejemplo: Amazon empezó como una librería en línea y hoy aspira a ser el WalMart de internet.



Los recursos estratégicos: La ventaja competitiva de las empresas se basa en sus capacidades, en lo que mejor sabe hacer y en sus activos y procesos. Al revisar esas capacidades, pueden surgir innovaciones de fondo. Las preguntas claves que las empresas deben hacerse: ¿Cuáles son nuestras capacidades básicas? ¿Qué sabemos que sea único y valioso para los clientes? ¿Podríamos explotar nuestros activos de maneras novedosas? ¿Los activos podrían ser valiosos para otras industrias? ¿Qué procesos crean más valor para los clientes y son competitivamente únicos? Barnes & Noble, la librería más grande de Estados Unidos, compite con Amazon con uno de sus activos críticos: los cómodos y espléndidos locales que ofrece a sus clientes para convertir la compra de libros en una experiencia de entretenimiento.



Interfaz con el cliente: La manera como llega cada empresa a los clientes e interactúa con ellos puede ser una fuente enorme de cambio e innovación y más en los últimos años cuando el poder de los clientes ha crecido exponencialmente y la red ha significado cambios de fondo en la manera de prestar servicios y desarrollar nuevas técnicas en la gerencia de los consumidores. Los ejemplos: Webvan.com ha revolucionado la manera como el público compra comestibles: los pedidos se hacen en línea y las entregas llegan en una hora. Thinkfree.com distribuye software por internet, lo que ha representado una nueva forma de vender un producto con ahorros enormes en eficiencia. Las preguntas: ¿Cómo llegamos a nuestros clientes? ¿Por qué problemas tiene que pasar un cliente para comprar nuestros productos o servicios?



Red de valor: Es el cuarto componente del modelo comercial. La red de valor es ese conjunto de aliados y recursos que rodean la firma: son los proveedores, los socios, las alianzas. El diseño y administración de la red puede ser una fuente de innovación conceptual. Las preguntas: ¿Estamos aprovechando eficientemente a los proveedores como fuente de innovación? ¿Podemos ver más allá de nuestros recursos y mercados e imaginar nuevas combinaciones de recursos capaces de crear nuevos mercados y servicios? ¿Podemos valernos de alianzas para llevar un proyecto de alto riesgo al terreno de lo factible? Safeway, Marks & Spencer, Kmart, Target y Tesco, gigantes mundiales del retail, anunciaron en el 99 la creación de un consorcio global de compras (una plataforma B2B). Los socios tienen un poder de compra de US$300.000 millones anuales.



"Muchas de las elecciones que definen el modelo de negocio de su empresa se hicieron hace años y obedecían a una lógica de otra era. Nuestro deber es revisar esas elecciones, esos recursos, capacidades, relaciones con los clientes. Empiece a practicar. Escoja la peor experiencia de servicio que haya tenido en el último año y piense en el modelo de negocio que no llenó sus expectativas. Este no es un ejercicio sin sentido, es adiestramiento mental para los revolucionarios industriales".
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