| 8/4/2006 12:00:00 AM

La gestión del talento y el negocio

Cómo potenciar los negocios con una gestión humana estratégica.

La dinámica de las organizaciones está en un momento de cambio, pasando de la dimensión local a la global. La transformación empresarial exige un nuevo papel de la gestión humana, para vincularla a la estrategia del negocio e integrarla con las competencias empresariales. El reto es lograr desde el recurso humano la ventaja comparativa sostenible, que permita crear indicadores de gestión para el desarrollo y crecimiento de la empresa.

En las últimas décadas, la división de recursos humanos pasó de ser un ente operativo con funciones solo de administración de nómina y desarrollo de actividades de bienestar empresarial a generar un nuevo papel que apoya mano a mano las decisiones sobre el norte del negocio y los virajes que debe dar. "Las empresas deben replantear la forma de contratar trabajo y establecer verdaderas relaciones de negocio dentro de la empresa: es necesario, pues, preparar las estructuras para que respondan a un concepto de resultados y no solamente de tareas o actividades", afirma Rodolfo González Gatica, socio director de consultoría para Latinoamérica de Cima Consulting.

Para ser exitoso, el nuevo papel de los departamentos de gestión humana debe incursionar en acciones estratégicas que le aporten y den valor agregado al desempeño empresarial, como la alineación de gestión humana con la estrategia, la ruptura del paradigma tecnológico en la transformación organizacional —no es un problema de tecnología; es humano y cultural—, énfasis en compromiso y desarrollo de directivos, organización por procesos y modelos de gestión humana, la aceptación de que las empresas se fundamentan en decisiones debidamente argumentadas, la construcción de un tejido cultural, y la búsqueda de la credibilidad de gestión humana por parte de directivos y trabajadores. Estas características hacen parte del estudio a 109 empresas colombianas de la investigación La gestión humana y sus aportes a las organizaciones colombianas, realizada por Gregorio Calderón, de la Universidad Nacional de Manizales.

A lograr el éxito estratégico

La eficiencia y eficacia de los recursos humanos se logra desde el planteamiento estratégico, que incluye a la gente como el recurso diferenciador y competitivo. Así lo muestra la relación del modelo de competencias con los demás elementos de la organización (ver diagrama). El éxito estratégico se logra desde el momento de definir la filosofía de la organización que es la base o esencia del negocio plasmada en un propósito —misión—, con objetivos de largo plazo retadores —visión— y valores centrales. Los anteriores conceptos de la filosofía organizacional deben comenzar a filtrarse en los demás procesos que acompañan el direccionamiento estratégico, como el plan de negocios y el modelo de negocio, hasta llegar a la estructura organizacional, y luego incorporarlo en la operación, donde cada uno de los integrantes de la organización conoce la razón de ser de la empresa y de sus actividades en pro del cumplimiento de los objetivos corporativos.

Para Hugo Estrada, socio fundador de Remolina Estrada Consultoría Gerencial S.A., y uno de los expositores del Congreso Internacional de Recursos Humanos HR Summit Colombia 2006, que se realizará el próximo 29 de agosto, "el tema de fondo es generar coherencia empresarial alrededor de algo que no ha sido evidente en el comportamiento de la gerencia. Por ejemplo, cuando se va a cualquier empresa, todo el mundo dice que el recurso humano es el activo más importante de la organización, pero los hechos demuestran que no se integra el capital humano a la estrategia de la organización con las acciones del día a día de los trabajadores. Lo que uno encuentra son un discurso y unos valores corporativos colgados en la pared".

La evidencia es clara. Los resultados exigen una gerencia de gestión humana basada en altos niveles de direccionamiento estratégico, con conocimiento del negocio y que comprenda las diferentes áreas funcionales para reconocer sus necesidades organizacionales y culturales, logrando dar un portafolio de servicios coherentes con el negocio, con los clientes y con la satisfacción del personal. "Recursos Humanos no solo tiene que saber lo que pasa en su área, sino lo que sucede en toda la empresa. Debe estar atento a los negocios en que podría ingresar, cuáles son sus recursos, cómo piensan competir y lo más importante es saber comunicar sus ideas a sus pares por medio de métricas y analíticas de Recursos Humanos para fundamentar su respuesta con datos", afirma Milton Perkins, director regional de Society for Human Resource Management, SHRM.

Por ejemplo, en Almacenes Éxito, elegida como una de las mejores empresas para trabajar en Colombia por Great Place to Work, el arma secreta de sus excelentes resultados empresariales la descubrieron sus fundadores —cuidar al empleado para que el empleado cuide el negocio—. "Hemos alineado los propósitos de crecimiento y satisfacción del cliente de Almacenes Éxito con los de los empleados, para que la contribución de cada cargo al resultado final de la empresa sea evidente. El comercio es un negocio intensivo en mano de obra, altamente demandante en calidad de servicio y atención. Estas características hacen que la gestión del recurso humano cobre mayor trascendencia", comenta Rodrigo Fernández, vicepresidente de gestión humana.

Cuando una organización ha realizado su planteamiento estratégico, arroja unos resultados claros que son los recursos, capacidades y habilidades requeridas por el negocio para continuar en el mercado. Este es el momento de definir lo que se necesita en términos de las competencias específicas de las personas que se contratan, para que sean afines con los requerimientos de la empresa y con las expectativas de las personas, que le van a generar valor al negocio.

La mayoría de las empresas cometen el error de hacer selección de personal sin identificar lo que realmente necesitan para esas funciones y en otras ocasiones contratan gente muy competente, pero las condiciones de juego en el desempeño del cargo se van distorsionando con el tiempo. Por ello, los directivos deben ser claros al momento de la contratación para no generar frustraciones y bajo desempeño organizacional. "Primero, hay que saber qué conocimiento es necesario para hacer un determinado trabajo, así que se debe saber cómo es el trabajo, qué conocimientos se necesitan para hacerlo y para encontrar eso se deben hacer buenas entrevistas que incluyan ejercicios que demuestren esas habilidades", sostiene Nancy Magsig, fundadora de Performance Innovation, firma de consultoría especializada en desarrollo organizacional.

Desde el desarrollo de competencias, se considera el conjunto de saberes, procesos y técnicas que hacen que una organización pueda tener una ventaja competitiva sostenible. IBM, por ejemplo, prepara a la gente en las exigencias del mercado. "Nuestro talento debe ser competitivo y por esta razón, la compañía les ofrece a los trabajadores herramientas y un amplio portafolio de programas de formación y entrenamiento. Queremos que la gente se desarrolle y adquiera conocimiento en las diferentes esferas para así ganar en este nuevo panorama de negocios. La integridad de nuestra estrategia se debe reflejar en un equipo de trabajo con experiencia, conocimiento y capacidad integral", dice María Claudia Méndez, gerente de recursos humanos de IBM Colombia.

Las exigencias son altas y los retos deben estar encaminados a crear una relación de negocios que sustituya la relación laboral para establecer un nuevo pacto de productividad gana - gana entre las partes. El reto está planteado y los directivos deben estar conscientes de los cambios en el estilo de trabajo para ser más competitivos y sobrevivir en el nuevo pacto de productividad.
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