| 3/4/2005 12:00:00 AM

La gerencia detrás de la innovación

Las empresas están cada vez más conscientes del papel de la innovación como fuente de crecimiento en los mercados globales. El siguiente paso para la gerencia es entender cómo puede apoyar este proceso.

Piense en lo que sucede cuando en la organización en que trabaja un ejecutivo medio tiene una gran idea. ¿Le dan la oportunidad de ejecutarla? ¿Hay algún proceso definido para comunicarla? Estas simples preguntas evidencian la realidad de una gran proporción de empresas; no hay una gerencia que responda a las necesidades concretas de la innovación. De alguna forma, la actual tendencia por innovar es similar al auge de la calidad total hace dos décadas. Las empresas sabían que debían trabajar en el tema pero tardaron en entender cómo hacerlo. Hoy, las multinacionales que más crecen son también las que han adoptado la innovación como una actitud. Citigroup, Royal Dutch/Shell, P&G y Colgate-Palmolive.

La oportunidad de una empresa innovadora para crecer por encima del mercado está respaldada por evidencia empírica. Según el estudio Innovation & Growth: a Global Perspective, realizado por el consultor Trevor Davis de la firma PricewaterhouseCoopers, la innovación es el factor que más distancia a las empresas que crecen de aquellas que no lo hacen. Otra investigación reciente del Industrial Research Institute, con sede en Washington, encontró que un incremento de 10% en nuevos productos genera un aumento del 2,5% en los ingresos. Es más, en este estudio el 37% de los CEO consultados ven la innovación como su prioridad cuando en 1993 esta proporción era de 12%. Es lógico entonces que para muchos 2004 haya sido el año de la innovación.

A pesar de la creciente conciencia sobre el valor de la innovación, hay vacíos sobre cómo debe ser su gestión. Este es el tema del libro Driving growth through innovation, del autor Robert Tucker, que visitará al país invitado por la representante de conferencistas HiCue y el CESA. Tucker, uno de los principales pensadores de la innovación con publicaciones como Winning the innovation game (1992) y Managing the future (1991), se propuso recoger y organizar los distintos elementos de la gerencia de la innovación para que las empresas sepan cómo aprovechar sus ventajas y crecer.

En 2002, la firma Arthur D. Little realizó una encuesta entre 699 ejecutivos de todo el mundo, de los cuales el 75% afirmó entender el valor de la innovación pero estar confundido sobre su funcionamiento. Esta tendencia muestra la importancia de los planteamientos del libro tanto para las empresas nuevas como para las ya consolidadas en el tema. Para que innovar haga parte de la cultura de su empresa, se requiere esfuerzo y trabajo. Las siguientes son unas pistas por dónde empezar.



No castigar el fracaso

Para Tucker, las ideas son la esencia de la innovación. Por ello, enfatiza en que las empresas desarrollen un sistema de gerencia de ideas. Este aspecto es crucial, porque la innovación se asocia con el lanzamiento de nuevos productos y desarrollos tecnológicos sin pensar que puede nacer en diversas áreas y que, además de productos, incluye procesos y estrategias. "Es sorprendente cómo las ideas más innovadoras pueden ser muy simples y provenir de cualquier lugar en las empresas", dice Tucker. Reconocer esto, el valor de las ideas de su gente, es el primer paso para innovar.

Al respecto, la investigación de PricewaterhouseCoopers encontró que solo una de cada tres empresas estudiadas hace una recolección formal de ideas. Es más, según una investigación de Kepner-Tregoe, en Estados Unidos más del 60% de los empleados afirma que en sus empleos no se utiliza ni la mitad de su potencial creativo. Así, para muchas compañías puede ser incluso un problema contar con muchas ideas.

Tucker muestra cómo las empresas más admiradas en innovación mantienen estructuras muy avanzadas para extraer ideas de adentro y de afuera, teniendo presentes también a los consumidores y los proveedores, entre otros.

Por ejemplo, CadburyAdams en Colombia mantiene un esquema en el cual cualquier colega en el país puede ingresar una idea por internet, la cual llega a la vicepresidencia correspondiente y a la de recursos humanos que controla el sistema. La positiva respuesta de los empleados a este esfuerzo por innovar ha sido sorprendente. María Fernanda Páez, gerente de recursos humanos, explica que en 2004 se recolectaron 1.772 ideas, de las cuales 500 se están estudiando y 102 fueron premiadas e implementadas en los Premios Vamos, su concurso institucional.

Pero no es suficiente con saber captar ideas. Se debe empujar a la gente a generarlas. Crear esta cultura es el mayor desafío de cualquier empresa innovadora. Es famoso cómo Robert Johnson, uno de los fundadores de la multinacional Johnson & Johnson, una vez felicitó a un empleado que le hizo perder a la compañía mucho dinero con un error, al decirle "si está cometiendo errores, esto quiere decir que está tomando decisiones y asumiendo riesgos". Para Tucker, como cualquier otra disciplina, la innovación requiere práctica para mejorar. Una empresa colombiana reconocida por su cultura de permitir tomar decisiones sin recriminaciones es Quala que se ha destacado por su capacidad innovadora en los últimos años.

Para Tucker, todas las áreas de una compañía cumplen un papel fundamental en crear una cultura innovadora. En recursos humanos, se puede fortalecer desde la contratación al identificar gente con capacidades para innovar, con capacitaciones puntuales en el tema y con la conformación de equipos multidisciplinarios, entre otras prácticas. La gente que innova en una empresa debe ser el centro de atención.



Medir y recompensar al innovador

Entre los aspectos que Tucker señala sobre la gerencia de la innovación, sobresalen dos. El primero es tener métricas concretas que les permitan a las empresas hacer un seguimiento de las distintas formas de innovar y su impacto. En la generación de ingresos, las empresas de renombre hacen un seguimiento permanente a esta evolución. Colgate-Palmolive genera el 38% de sus ingresos en productos que se lanzaron en los últimos 3 años y para Citigroup esta proporción es de entre 15% y 20%. Procter&Gamble colocó 5 productos innovadores en la lista de los más vendidos en Estados Unidos. Y en el terreno local, el año pasado, Meals lanzó 3 productos nuevos al mes.

Además es fundamental dar reconocimiento e ingresos a las personas que innovan en las empresas. Este aspecto es en el que más están fallando. Parte del éxito de Premios Vamos de CadburyAdams responde a que los empleados son premiados trimestralmente, y las mejores ideas pueden competir en América Latina. Aunque la innovación debe ser responsabilidad de toda la empresa, Tucker considera que es prudente que haya un responsable directo por su operación. Esta figura es poco conocida en Colombia. Este cargo debe estar soportado siempre por el liderazgo de la gerencia general sin la cual la innovación no tendría terreno fértil. Si las empresas quieren garantizar un crecimiento sostenido y mantenerse a la cabeza de sus sectores, es hora de que empiecen a fomentar una cultura de generación de ideas y de que aprendan a gerenciar la innovación.



Bibliografía sugerida

- MacMillan, Ian y Rita Gunther McGrath. MarketBusters: 40 strategic moves that drive exceptional business growth, 2005.

- Christensen, Clayton. Seeing what's next: using the theories of innovation to predict industry change. 2004.

- Tucker, Robert. Driving growth through innovation, 2002.

Winning the innovation game, 1992.

Managing the future, 1991.
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