| 10/30/2005 12:00:00 AM

La empresa debe continuar

La adopción de estrategias de continuidad que permitan mitigar el impacto ante un evento inesperado, toman más fuerza frente a las exigencias del mercado.

Los cambios climáticos y ataques terroristas les han mostrado a las empresas que su vulnerabilidad no solo está en el área de sistemas, sino que puede afectar otros procesos críticos de la organización. Por eso se ha puesto de moda la gestión de continuidad. El ejemplo más reciente sobre la importancia de esta filosofía es el de los estragos que ocasionó el huracán Katrina, en el estado de Luisiana, Estados Unidos. Este fenómeno climático mostró cómo una empresa que tenía interiorizado este concepto podía evitar al máximo sus traumatismos. WalMart tiene 126 tiendas en la zona del desastre, más de la mitad se quedó sin electricidad, algunas se inundaron y 89 reportaron daños. Gracias a su plan de contingencia, cuatro días después de la tragedia algunas de las pequeñas tiendas ya estaban funcionando. Hoy ya reabrió 112 y ofrece los insumos indispensables a la población de esta zona.

La administración de la Continuidad (Business Continuity Management, BCM) es un proceso de gestión que identifica los potenciales impactos que amenazan una organización y provee un marco o estructura operacional para desarrollar una respuesta efectiva que salve los intereses y proyectos claves para que la entidad, ya sea pública o privada, pueda seguir funcionando. La guía de las mejores prácticas para implementar esta herramienta se creó en el Business Continuity Institute de Londres, Inglaterra.

Por su parte, el Disaster Recovery Institute (DRI), de Estados Unidos, viene trabajando para alcanzar al BCI en su visión, para lo cual homologó los estándares de continuidad.

La primera fase Antes de empezar a hablar de gerencia de continuidad, los analistas de sistemas hacían un back up de la información y lo guardaban en cintas que archivaban en sus casas (algunas empresas todavía lo hacen). Con el cambio de milenio, se desarrolla el Disaster Recovering Planning (DRP), que es un plan para recuperar el centro de cómputo, pues muchas de las transacciones que ahí se procesaban soportaban el core business.

Más adelante, apareció el Business Continuity Planning (BCP), que sostiene que lo que realmente se tiene que salvar es el negocio. Para priorizar los proyectos se hace el Business Impact Analysis. Así, se consideran los procesos por su impacto financiero, regulatorio, obligaciones con terceros, y también los no tangibles, como la imagen, y se decide qué se debe salvar.

El presente y el futuro Todas estas fases ayudan a garantizar el éxito de una parte del negocio, pero no su integridad. Por eso si bien hoy se cree que lo mínimo que debería tener una empresa es el BCP, las empresas están tendiendo a implementar el Business Continuity Management, un plan que tiene seis etapas y que pretende garantizar la continuidad del negocio completo ante cualquier eventualidad.

1. Administración de la continuidad de una organización. En esta fase, se busca que el BCM esté a cargo de alguien en la compañía y que se vuelva parte de la cultura de la empresa. De acuerdo con el tipo de organización, se elige a una persona para que se especialice en el tema, aprenda la metodología y sea la encargada de que este plan sí tenga una continuidad. Además, debe encargarse de administrar los riesgos de la empresa y tiene que declarar la contingencia. Al tener ya esta función establecida dentro de la entidad se pasa a la siguiente etapa.

2. Entendimiento del negocio. Busca tener claridad sobre qué es el negocio. Es decir, saber cuáles son los socios, las sucursales, el organigrama, la administración, el presupuesto, entre otros. Se recomienda que siempre que haya cambios en la empresa se informe a la persona encargada del BCM.

3. Definir las estrategias. Esto se hace mediante el análisis de impacto del negocio, que es el mismo sistema que se utiliza en el BCP. Este proceso se hace para entender y definir los proyectos claves de la organización. Teniendo las prioridades listas se definen los sitios alternos de procesos y trabajos.

También se deciden las características para declarar la contingencia. (Es tan obvio como que la persona encargada de un proceso se enfermó o tuvo un accidente y no fue a la empresa). Se toma el peor escenario y se analizan otros más parciales, pero se trabaja sobre el peor.

4. Desarrollo de respuestas para mantener continuidad. Busca tener capacidad de respuesta frente a un incidente, a una falla o a una emergencia.

Para esto, se hacen actividades que tienen como resultado un plan de administración de crisis o un plan de administración de incidencias. Esto se denomina el Business Crisis.

5. Desarrollo de la cultura. Este es uno de los aspectos más importantes de esta gestión, en el que hoy las empresas hacen mucho énfasis. "Concientizar a los empleados de la organización de la importancia de minimizar riesgos y de tener un plan B de acción es la parte clave de este proceso", afirma Luz Mery Sánchez, socia de la consultora de PriceWaterhouseCoopers.

Para esto, se hace una autoevaluación que mide cómo está la empresa en continuidad de operaciones.

Después, se mide qué tan cercana está de los niveles ideales. Aquí se les recuerda a los empleados que si llega a pasar algo dentro de la empresa, todos se quedan sin trabajo. También se hace un plan de capacitación y se definen actividades. Este plan se elabora con base en el grado en que las personas estén involucradas con la empresa y el presupuesto para estas capacitaciones. Esta actividad debe tener continuidad, pues es la única manera de seguir midiendo.

6. Pruebas, mantenimiento y auditoría. Realizar pruebas es fundamental, porque si el plan no se desarrolla, no sirve de nada. La continuidad de estas pruebas se elabora dependiendo del tipo de negocio.

El día en que se ensayan las pruebas puede haber fallas, pero esto no es malo pues muestra los aspectos que se deben mejorar. También se debe hacer el mantenimiento, que consiste en reformar el plan de acuerdo con los cambios que tenga la empresa. Se debe tener conciencia de la actualización y siempre informar a la persona encargada del BCM. Finalmente, se auditan los proyectos, en donde se verifica que el plan tenga actualizaciones de los cambios en el sistema, la infraestructura, los temas regulatorios y del negocio, entre otros.

En la práctica En Argentina y Brasil varias empresas están utilizando esta metodología. Además, como tienen su casa matriz en Europa, han desarrollado la disciplina de reportar su plan de contingencia y lo mantienen en continuidad.

En Colombia, muchos desastres han dejado lecciones aprendidas. Por ejemplo, después de la tragedia de Armero, Conavi abrió oficinas a los cuatro días. "Sin embargo, no pueden ser citados otros casos precisamente por la debilidad de nuestras organizaciones en la preparación y entendimiento de la importancia de un programa de continuidad de su negocio", afirma José Ignacio Restrepo, gerente de Advisory Services Ltda.

Como en Colombia no hay normas ni leyes de continuidad, esta cultura no está tan desarrollada y se depende de las consultoras o de casos fatales que le ocurren a una empresa para que se tome conciencia sobre su importancia, afirma Sánchez. Por segmentos, las empresas que más han trabajado en el tema son los bancos, porque la regulación así lo exige, las aseguradoras y las empresas de leasing, en el sector financiero. En el real, las compañías industriales que procesan y comercializan.

En Colombia, la consultora PriceWaterhouse ya ha elaborado 35 proyectos de BCP, que incluyen a ACH Colombia, Protección S.A., Promigas S.A. e ISA, entre otras empresas. Algunas de ellas, que tienen un plan de continuidad del negocio sólido, están complementando lo que les hace falta para poder tener una gerencia de continuidad del negocio.

El modelo EPM El mayor proyecto de continuidad realizado por KPMG en Colombia es el de las Empresas Públicas de Medellín ESP, cuyo objetivo es definir, diseñar e implementar estrategias de recuperación en caso de desastres específicos de la tecnología de información, estrategias de mejoramiento en los niveles de confiabilidad y estrategias de alta disponibilidad que permiten disminuir los tiempos de respuesta ante interrupciones específicas de la tecnología y soporte de los procesos más críticos de la empresa.

Durante la ejecución se construyeron 39 matrices de riesgo, 48 mapas de procesos del área comercial, se hicieron más de 100 entrevistas, se revisaron los riesgos y controles ambientales y de seguridad de 4 edificios, se evaluó el plan de manejo de crisis y atención de emergencias, se analizaron 15 aplicaciones soporte de la gerencia comercial y se realizaron tres talleres de capacitación y entrenamiento en temas relacionados con la continuidad de negocio. Este proyecto ocupó el segundo lugar en el escalafón de los proyectos de BCM de mayor alcance y costo, ejecutados por las oficinas de KPMG en la región de las Américas durante 2002. El segundo mayor proyecto trabajado en el país es el de la Superintendencia Bancaria, pero se centró en la tecnología.

Estar preparado para mantener la continuidad del negocio frente a interrupciones inesperadas es el reto de las organizaciones hoy. El desplazamiento del paradigma de la acción reactiva frente a la acción preactiva es un reto que deben asumir las empresas que desean mantener la continuidad de sus operaciones. Para ello, deberán estar preparadas mediante la construcción de su plan de continuidad de negocio.
¿Tiene algo que decir? Comente

Para comentar este artículo usted debe ser un usuario registrado.

EDICIÓN 531

PORTADA

La Bolsa de Valores necesita acciones urgentes

Con menos emisores, bajas rentabilidades y desbandada de personas naturales, la Bolsa busca recuperar su atractivo. Finca raíz, su nueva apuesta. ¿Será suficiente?