| 2/4/2005 12:00:00 AM

La construcción de una empresa visionaria

El rasgo más evidente de la grandeza de una compañía es la longevidad, su capacidad para perdurar. ¿Cómo lograr que las empresas del país alcancen este objetivo?

Es usted un emprendedor, un ejecutivo medio o un gerente. Seguramente, lo desvela la pregunta ¿qué características debe tener mi empresa para que permanezca por muchos años? Pues bien, esto también preocupa a los líderes empresariales del mundo y fue el centro de atención en el reciente Foro Económico Mundial en Davos, en el que se reunieron figuras como James Owens, CEO de Caterpillar, y Michael Rake, CEO de KPMG, para tratar el tema. No es para menos, las estadísticas muestran su relevancia. En el libro The living Company, el autor Arie de Geus encontró que la expectativa de vida de las empresas en Japón y Europa es apenas de 12,5 años y en el caso de las 500 más grandes de la revista Forbes entre 40 y 50 años. En Colombia, según datos de Confecámaras y un análisis histórico de Dinero, una de cada tres empresas muere en el primer año de su fundación.

Por fortuna, es posible encontrar respuestas sobre cómo crear empresas que perduren, en la literatura en gerencia. En 1982, Tom Peters y Robert Waterman, consultores de McKinsey&Company, realizaron la primera investigación formal sobre longevidad y su libro In Search of Excellence: Lessons from Americas Best Run Companies (En búsqueda de la excelencia), se convirtió en un best seller con más 6 millones de copias vendidas en el mundo. Sin embargo, los autores Jim Collins y Jerry Porras marcaron un hito al publicar en 1995 el clásico Built to Last: Succesful Habits of Visionary Companies (Empresas que perduran), por más de un año la publicación más vendida en la lista de Business Week. Este libro tiene gran valor por su metodología y por sus conclusiones. Durante 6 años, Collins y Porras estudiaron la historia y la gerencia de 18 empresas destacadas en Estados Unidos, Europa y Japón, como WalMart, Sony, Procter & Gamble y Johnson & Johnson, a las que denominaron empresas visionarias, por su poder de trascender y diferenciarse de la competencia.

Jim Collins ha continuado sus investigaciones como profesor independiente. En 2001 publicó Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don't (Empresas que sobresalen), en el que se preguntó ¿pueden empresas normales convertirse en grandes empresas? El rotundo éxito de este libro lo confirmó como un respetado investigador en longevidad de empresas.

No es circunstancial que en el ambiente actual de los negocios internacionales -en que toman fuerza las fusiones y adquisiciones-, las ideas del profesor Collins adquieran relevancia. Para el caso colombiano, el país pierde aceleradamente el control de sus empresas centenarias (ver Dinero No. 214 y No. 215). Por ello, tener presente las principales conclusiones de sus investigaciones es de utilidad en la formación de las centenarias del futuro y la defensa de las actuales. ¿Cuáles son las características de las empresas visionarias?



Es mala idea esperar una gran idea

Tal vez el hallazgo más valioso en las investigaciones del profesor Collins es que las compañías con mayor renombre en el mundo no nacieron de grandes ideas o innovaciones. En realidad, para sus fundadores, la gran creación fue la empresa misma. En agosto de 1945, a los 37 años, Masaru Ibuka creó una empresa con 7 empleados en Japón sin tener idea de qué producir. Los primeros productos de esta firma nacieron de una lluvia de ideas entre sus empleados. Hoy el legado de Ibuka, Sony, se caracteriza por estar siempre a la vanguardia en tecnología. En 1937, en Palo Alto, California, los jóvenes ingenieros Hill Hewlett y Dave Packard estuvieron en la misma situación. La decisión fue montar una empresa y tratar de identificar luego qué podrían vender. El resultado fue Hewlett Packard. 3M, la compañía más emblemática del mundo por su capacidad innovadora, nació de un proyecto fallido en la construcción de una mina en 1902. También fue la historia de Sam Walton, fundador de WalMart, en 1945, y de cada una de las empresas estudiadas por el profesor Collins.

En Colombia, esta realidad es mucho más evidente. En la historia de nuestras empresas centenarias, como Manuelita, el Banco de Bogotá y Colseguros, entre otras, no se identifican grandes innovaciones que les permitieron surgir. Carvajal, por ejemplo, nació en 1904 alrededor de una rudimentaria imprenta, y la Organización Corona de la compra que realizó don Gabriel Echavarría Misas de una fábrica de lozas en la quiebra un grupo de monjas en 1935. Carulla, por su parte, solo introdujo al mercado la gran innovación para el país del autoservicio en 1953, muchos años después de su fundación en 1905.

Para Collins, creer que es necesaria una gran idea para crear una gran empresa es un mito. En su posición, esto no debería detener a los emprendedores. Lejos de sentarse en el sótano de su casa a esperar una iluminación, el mayor avance que pueden realizar es cambiar de mentalidad y empezar a pensar en cómo construir y desarrollar la empresa misma.



Los riesgos del liderazgo

Otra de las grandes enseñanzas del profesor Collins es que no se requieren líderes carismáticos para crear empresas visionarias. De hecho, entre más poderoso es un líder, más se pone en riesgo la continuidad de una compañía cuando su liderazgo se extingue. El mensaje es concreto y poderoso. Las empresas que perduran, además de cuestionarse sobre el desempeño de su gerencia actual, también se cuestionan constantemente sobre el desempeño de la gerencia futura.

Incluso, Collins identificó que la personalidad de los empresarios más grandes del mundo pocas veces fue explosiva y arrolladora. Personajes como George Merck, Walter Disney, Philip Moris, William Boeing, William Procter y James Gamble se caracterizaron más por la reserva y el bajo perfil. De alguna forma, su mayor aporte fue que sus empresas los trascendieran a ellos mismos. Hoy, las empresas más exitosas del mundo enfrentan este desafío. ¿Logrará Microsoft trascender a Bill Gates, incluso cuando Steve Ballmer es CEO desde 2000? ¿Trascenderá Dell a Michael Dell? ¿Logrará P&G, una empresa visionaria, reemplazar exitosamente a Alan Lafley?

Nueve años antes de dejar su cargo como CEO de General Electric y luego de haberse constituido en uno de los líderes empresariales más respetados del mundo, Jack Welch anunció a la prensa que su principal compromiso y la tarea que más tiempo le demandaría era conseguir su sucesor. Welch, quien creció en GE, es un perfecto ejemplo de que lo importante del liderazgo en las empresas visionarias es su continuidad. Al respecto, el profesor Collins encontró una alta frecuencia de procesos de sucesión exitosos cuando el presidente proviene de la empresa misma. De las 18 empresas que estudió en su libro Empresas que perduran, solo dos contrataron presidentes de afuera de la compañía. Es decir, Collins desenmascaró el mito de que se requerían personajes externos para crear cambio y progreso.

Tal vez el caso más evidente en el país sobre la importancia de la continuidad en el liderazgo es Carvajal, en la cual desde su fundación y por más de cuatro generaciones, el cargo de la presidencia se ha mantenido en manos de la familia. A propósito de Carvajal, Collins también encontró que las empresas visionarias tienen una fuerte inclinación a reinvertir utilidades en investigación y desarrollo y en temas de recursos humanos. Estas empresas que traspasan la barrera del tiempo tienen programas muy fuertes de selección y contratación y una vez logran un puesto destacado en los mercados se caracterizan por su innovación.



La clave está en construir una ideología

Si no se requiere una gran idea o un liderazgo, entonces, ¿qué caracteriza a las empresas que perduran? En la visión clásica de Collins, el aspecto fundamental es que logran constituir una ideología que se transmite en el tiempo. El autor realiza una clara distinción entre core competences, como los aspectos en que una empresa tiene fortalezas para competir, y core ideology, como la justificación de su permanencia. La idea es que las empresas deben aprender a identificar unos cuantos valores que se constituyen en el eje de sus operaciones que deben proteger a como dé lugar, y el resto puede y debe cambiar ante las necesidades que van naciendo en los mercados. Esto es, proteger la esencia de las empresas a la vez que se estimula el desarrollo.

Piense en la Iglesia o el Ejército como ejemplos de instituciones legendarias con una marcada ideología que se transmite en el tiempo. Las compañías visionarias resaltadas por Collins funcionan con principios similares y, además, tienen plena claridad de un propósito para existir. Desde su fundación, Disney nació con el propósito de dar felicidad a miles de personas, Merck con el objeto de preservar y mejorar la vida humana, 3M para solucionar problemas de forma innovadora y algunas que incluso no lo tienen por escrito se entiende su funcionamiento como Nike, que expresa la emoción por competir, ganar y vencer a los competidores. Por ejemplo, si para McKinsey su propósito es ayudar a crecer y ser más exitosas a compañías del sector público y el sector privado y esto no debe cambiar nunca, las metodologías y el estilo de consultoría, sus core competences, sí pueden cambiar.

Estos principios de la gerencia que se refieren a la misión, son curiosamente los que menos aplican las empresas. Para Collins, muchas veces se intenta anteponer valores y propósitos externos a las empresas y terminan por no tener ningún efecto.



no todo es dinero

Crear empresas que perduren requiere un perfil muy especial de emprendedor. Personas con la necesidad de dejar un legado y no simplemente de enriquecerse. Está demostrado que las empresas visionarias no funcionan por un esquema de maximización de utilidades para con los accionistas que enseñan comúnmente en las facultades de administración. Todo lo contrario, estas compañías muestran que obtienen sus propósitos más vitales sin sacrificar la rentabilidad. Antes de las exitosas versiones del Ford T y el Boeing 747, estas compañías experimentaron grandes fracasos. Es evidente que de no haber continuado invirtiendo en su razón de ser, no habrían alcanzado los logros que revolucionaron sus industrias. Además, Collins argumenta que los mayores avances de las empresas que perduran se dan por prueba y error en ambientes de mucha exigencia. A veces, estas empresas visionarias no son los mejores lugares para trabajar pues siempre se están retando a sí mismas, define.

Para el país, es de gran validez poner sobre el tapete las principales enseñanzas de la longevidad empresarial. Las ideas clásicas y las que están por venir. Estas ideas aplican tanto a empresas grandes como a empresas pequeñas y son útiles, tanto para emprendedores como para ejecutivos. Este es el principal desafío que tienen en las manos, pensar a largo plazo y no tanto en sus beneficios del presente.
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