| 4/2/2004 12:00:00 AM

La clave esta en la ejecución

Las empresas no fallan al plantear su estrategia. Su problema consiste en que son incapaces de pasar del dicho al hecho. Esta dificultad es terreno de la ejecución empresarial, cuya importancia vienen descubriendo poco a poco.

En su afán de incorporar técnicas o conceptos avanzados de gerencia, las empresas han olvidado su actividad principal: hacer las cosas. La habilidad de ejecutar parece tan obvia que en muchas ocasiones no se le presta la atención necesaria. Cuando la ejecución se asume como un área organizacional, igual a mercadeo o finanzas, salen a relucir recomendaciones muy puntuales que pueden transformar el desempeño de una firma. Hoy, las organizaciones están llenas de ejecutivos con visión y estructura mental para dirigir proyectos, pero les falta la gente que sea capaz de hacerlos realidad. Pocas empresas han entendido esta diferencia y las que lo han hecho y son reconocidas por su capacidad de ejecutar, como Dell, DuPont y General Electric, reflejan ese hecho en sus resultados.

Por supuesto, la pregunta de cómo ejecutar no es nueva. En 1996 se publicó el primer intento de darle respuesta, el clásico El ejecutivo eficaz, del reconocido autor Peter F. Drucker, en el cual mide la capacidad de los ejecutivos de hacer las cosas. Considera que esta condición depende en gran medida de los hábitos de las personas, de su inteligencia, imaginación y conocimiento. Identifica cinco aspectos fundamentales para que un ejecutivo realice eficazmente su trabajo: el manejo del tiempo, escoger aquello que contribuye directamente a las operaciones de la empresa, movilizar las fortalezas de un equipo, establecer prioridades y concentrarse en ellas y la combinación de todos estos elementos en los procesos de toma de decisión.

Sin embargo, la propuesta de Drucker se centró en las características particulares de un individuo y no abarcó a la organización como un todo. Ninguna publicación había adoptado este enfoque. En 2002 salió al mercado el libro Execution: the discipline of getting things done (Ejecución: la disciplina de hacer las cosas), con gran acogida en Estados Unidos. El texto fue un fenómeno en ventas y el New York Times lo reconoció como el mejor libro de negocios del año. Los autores Larry Bossidy (CEO de la gigante estadounidense Honeywell International Inc.), y Ram Charan (respetado consultor internacional y escritor frecuente de la revista Fortune y del Harvard Business Review) se unieron para hacer este libro con un mensaje muy sencillo. Los altos ejecutivos de las empresas de ese país se olvidaron de la ejecución, pues pensaron que este era un aspecto táctico que se debía delegar.

En vez de ejecutar, se centraron en definir el norte por seguir. Bossidy y Charan argumentan que la distancia de los CEO con el quehacer diario en las empresas se constituyó en la principal causa de quiebras en este país. Es posible que el éxito del libro en los círculos empresariales compruebe esta hipótesis.

Que las cosas se hagan parece un argumento obvio en el que no es posible ahondar. Sin embargo, Bossidy y Charan proponen un esquema con lecciones muy puntuales para las empresas. Incluso, desde la perspectiva de la ejecución, ellos rompen enraizados paradigmas en temas sensibles, como recursos humanos y liderazgo. La idea central es que la capacidad de ejecutar es una disciplina que se imprime en la cultura de las empresas. Los presidentes de las compañías y los grandes líderes empresariales son los llamados a fomentar esta cultura. Y la forma de hacerlo es trabajar en tres aspectos fundamentales: recursos humanos, estrategia y operaciones.



Recurso humano: trabajar con la gente adecuada

Suponga que una empresa está necesitando un ejecutivo medio y ha emprendido un proceso de selección. Hay dos candidatos a la vista. El primero se precia de su liderazgo y visión estratégica; su alta formación y capacidad intelectual así lo demuestran. Estos candidatos provienen normalmente de consultoras, bancos de inversión o están recién egresados de un MBA. El segundo candidato, en cambio, no tiene un récord académico tan amplio, pero en su hoja de vida demuestra experiencia y numerosos logros en ejecutar proyectos. ¿A cuál de los dos debería escoger esta compañía? Según Bossidy y Charan, una de las principales razones por las cuales las empresas han perdido su capacidad de ejecución es que trabajan con la gente equivocada. Es muy normal que las compañías se dejen seducir por candidatos con un perfil académico y estratégico y, de hecho, utilizan estos criterios en su selección. Pero, a veces, la relación entre aquellos que conocen un tema y los que lo ejecutan es muy baja. Eso no quiere decir que los candidatos 'de estrategia' no puedan llegar a ser buenos ejecutores, pero el mensaje es que no han tenido la oportunidad de dirigir gente, que es en últimas la mejor forma de aprender a ejecutar.

Con frecuencia, las personas hábiles en ejecución tienen las siguientes características: son capaces de motivar a los demás con sus acciones, no se atemorizan al tomar decisiones en momentos de tensión, saben delegar y liderar y, además, son persistentes. Infortunadamente, muchas empresas carecen de este tipo de personas y sin saberlo cometen errores que las alejan. Los más frecuentes son la falta de conocimiento de los gerentes sobre las capacidades de su gente, el temor de ascender a alguien con capacidades que algún día les puede quitar el trabajo y la tranquilidad que da trabajar con gente acostumbrada a recibir órdenes. Esto hace que las empresas naveguen en un mar de indecisión. En ejecución, estos errores son fatales y deben ser corregidos para cumplir el objetivo de crear la cultura de hacer las cosas.



Estrategia: plantear metas realistas

En ejecución, el propósito de la estrategia es crear un vínculo entre el recurso humano y las operaciones. Plantear la estrategia adecuada siempre ha sido fundamental en el éxito de una organización en el largo plazo. Pero el foco de la ejecución ayuda a entender por qué no siempre las firmas cumplen lo planteado.

El consultor en estrategia Lawrence MacGregor, del Buttonwood Group, explica en su texto Can your company actually execute its strategy? (¿Puede su compañía realmente ejecutar su estrategia?) cómo diseñar estrategias que se puedan implementar. En el momento en que una estrategia es definida por la cabeza de una organización, él argumenta que en ella se deben asegurar los siguientes puntos: debe ser clara y fácil de trasmitir, se debe centrar en prioridades y metas definidas, debe ser entendible por todos los agentes interesados en la empresa y, lo más importante, debe ser realista. Es en este último punto en el que más pecan las organizaciones. A veces, las empresas no miden sus capacidades y, con el ánimo de conquistar metas ambiciosas, plantean estrategias inalcanzables. Esto confunde a una organización y a su gente, y afecta directamente su capacidad de ejecutar.

Operaciones: recompensar al que ejecuta

Cuando una empresa consigue atraer gente que sabe ejecutar y plantea metas factibles, el siguiente paso es estructurar operaciones que soporten el proceso de ejecución. Muchos empresarios ni siquiera piensan en un plan operacional, simplemente ejecutan y constituyen empresas rentables. Pero, muchas veces, el diseño empírico de las operaciones lleva al fracaso. Para Cahran y Bossidy, lo elemental respecto a este tema es que las compañías aseguren que sus estructuras operacionales recompensen a aquellos trabajadores que cumplen sus res ponsabilidades efectivamente. Muchas empresas no entienden este mensaje tan simple. Es frecuente que la recompensa al trabajo bien hecho sea más trabajo sin bonificación alguna. Y aquellos que no ejecutan de la misma manera obtienen grandes beneficios. Así, la óptica de la ejecución aporta consejos prácticos a las empresas. Si una firma no valora al empleado que más contribuye en sus operaciones, se generan incentivos perversos que tarde o temprano la harán lenta e ineficiente.



Desafios de la gerencia en ejecucion

La gente, la estrategia y las operaciones enfocadas a ejecutar no son suficientes. Se requiere un líder que agrupe todas estas fuerzas para generar un cambio radical en la cultura de una organización. Este es el principal desafío de la ejecución moderna, habilidades muy particulares en los presidentes de las empresas. El viejo concepto del estratega que piensa en la visión del negocio se reemplaza por el de un líder que es capaz de comunicarse con su gente e involucrarse en las operaciones diarias. Si bien el micromanagement -en el cual el presidente se ocupa de labores puntuales- no funciona, un punto intermedio -en el cual el líder conoce del negocio pero sabe delegar- es ideal para la ejecución. Esta persona es persistente y se conoce bien a sí misma. Trabaja constantemente en mejorar el diálogo en la organización para fomentar el aprendizaje.

La única tarea que no se puede delegar en una empresa es el liderazgo. Si siente que su compañía no funciona como debería, una buena alternativa es revisar todos los elementos de la ejecución. De su aplicación depende que logre el tránsito de lo que se desea a la realidad.
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