| 4/12/2006 12:00:00 AM

Innovación

Implementar estrategias de innovación requiere identificar capacidades y recursos con que cuenta la empresa y acompañarlos de una buena gestión y ejecución que le permitan sobrevivir en un entorno altamente competitivo.

Las reglas de juego de los negocios están cambiando. El comportamiento geográfico y económico, con nuevos jugadores como China e India, los tratados comerciales y las alianzas, tanto entre países como entre empresas, llegan pisando fuerte y cambiando el rumbo empresarial, lo cual ha creado un nuevo contexto para las estrategias de negocios. Aprender a ser innovador depende del ciclo de vida de la empresa, para definir el portafolio de innovación adecuado y competir en el mercado mundial.

"Traducir la investigación y el desarrollo en éxito comercial es vital para la gestión sostenida y el desarrollo económico a largo plazo en la región de Europa y Asia Central (ECA)", dice Shigeo Katsu, vicepresidente del Banco Mundial para Europa y la región central de Asia.

Esta nueva perspectiva exige un comportamiento acorde con el contexto del mercado, pues los consumidores son más exigentes y están preparados para tomar decisiones de productos y servicios. Las empresas que deseen sobrevivir en este juego deben prepararse para jugar en grandes ligas. Es apasionante la época, exige estar más preparado, medirse con buenos competidores para ser mejores y mostrar resultados en productos, procesos, diseños y servicios. Ejemplo de ello son los nuevos desarrollos de Google que más que un buscador ha logrado innovar como medio, y los desarrollos de diseño e innovación de Apple. Estamos ante un proceso empresarial evolutivo -darwiniano- en el que sobrevivirán solo los más aptos y competentes.

Las capacidades empresariales tienen un carácter estratégico por ser fuentes de ventajas competitivas, pues generan mayor valor (satisfacción) para los clientes de los productos de la empresa y son difíciles de imitar por los competidores. Las core competences, o capacidades distintivas, conectan las estrategias competitivas con la competitividad de la empresa. "El entorno obliga a los empresarios a reenfocar sus empresas desde una perspectiva de la innovación que implica reconocer sus capacidades, entendidas como las habilidades para articular los recursos empresariales (financieros y humanos) para realizar una actividad o alcanzar un objetivo específico, con resultados competitivos", explica Florentino Malaver, director del grupo de investigación de Colciencias Conocimiento, Innovación y Competitividad, CINNCO.

En la feria anual de IBM Partnerworld 2006, realizada en Texas, Estados Unidos, Dinero entrevistó a Geoffrey Moore, fundador y director de TCG Advisors (TCG-A), y estudioso de la innovación. Entre sus principales planteamientos está la utilidad de la innovación como estrategia de colaboración y crecimiento empresarial. Primero, para diferenciar su oferta en el mercado, con lo cual las empresas obtienen status y mayores recursos económicos. Segundo, para neutralizar las acciones de los competidores. Según Moore, la mayoría de las inversiones en investigación y desarrollo, I + D, que realizan las empresas se pierde, aunque las compañías en su afán de ser líderes en la industria gastan cifras exorbitantes en innovaciones que las empresas seguidoras desarrollan. Por eso, la solución es dejar que otros hagan la innovación y luego alcanzarlos y neutralizarlos. En tercer lugar, para aumentar la productividad, con lo cual optimizan los recursos utilizados en la producción de bienes y servicios. Es imposible implementar las tres estrategias al tiempo, por eso es necesario identificar cuál se adapta mejor al caso específico de su empresa y combinar dos de las estrategias, para lograr resultados de crecimiento en la industria.

Uno de los casos más reconocidos en innovación es el de Cisco Systems. Santiago Aguirre, gerente general de Cisco Systems en Colombia y Ecuador, recuerda que "en el modelo de innovación implementado, nos fuimos a lo básico para entender a las personas (trabajadores y clientes). Con los trabajadores, se buscó refrescarlos, identificar en qué ciclo de la vida estaban las personas y, a partir de ello, realizar su rotación, de acuerdo con sus necesidades e intereses, dándoles oportunidades en otros cargos, que les permitieran ser más creativas. Con los clientes, en los puntos de ventas, tratamos de identificar sus necesidades y gustos, y con esta información, innovar en productos, imágenes y servicios, dando mayor satisfacción y valor agregado. De esta manera, poder competir con productos estándares en una economía globalizada".

A construir el portafolio ideal de innovación En el libro Tratando con Darwin: cómo las grandes compañías innovan en cada fase de su evolución, publicado en enero de 2006, Geoffrey Moore desarrolla un portafolio de 14 tipos de innovación y los categoriza en seis palancas que corresponden a cada etapa de vida de la compañía. Empresas exitosas como Cisco Systems o WalMart han logrado crecer con base en el modelo de incorporar la innovación en la etapa adecuada del proyecto, producto, proceso o compañía.

En el ciclo de vida de la empresa hay seis etapas: inicio, crecimiento, madurez temprana, madurez, declive, fin de la vida. Para cada una hay un tipo de innovación, que se puede implementar y permite desarrollar la colaboración y el crecimiento que generan la evolución de la empresa.

En la etapa del inicio de la empresa, la innovación es disruptiva, es producir una ruptura brusca para posicionar la empresa en el mercado al difundir sus productos por medio de la publicidad y el mercadeo para crear riqueza. Sus raíces suelen estar en las discontinuidades tecnológicas, como la que le permitió a Motorola convertirse en el líder del sector con la primera generación de teléfonos móviles.

Al pasar esta primera etapa se presenta un abismo. La innovación o adopción de tecnología puede estar atrapada, debido a que lleva algún tiempo en el mercado y ya ha perdido su carácter novedoso. La salida es centrarse en un nicho de mercado con consumidores motivados para hacer un puente que permita cruzar el abismo a la siguiente etapa, para generar nuevas innovaciones o adopción de tecnología.

En la etapa de crecimiento, hay dos tipos de innovación para aplicar. La primera es la innovación en aplicaciones, que consiste en tomar una tecnología existente y darle un uso diferente, con lo que genera nuevos mercados, con el propósito de ir ganando aceptación entre uno o más nichos de mercado con seguidores leales que atraen a otros clientes, como sucedió cuando OnStar introdujo en el mercado de automóviles la tecnología GPS para la asistencia en carretera. La segunda es la innovación del producto. La tecnología ha pasado el examen de la utilidad y ahora se percibe como algo necesario y estándar para muchas aplicaciones, lleva ofertas ya establecidas a un nivel superior, como sucede cuando Intel pone a la venta un nuevo procesador o Toyota un nuevo automóvil. Los objetivos son aumento del rendimiento, reducción de costos, mejora de la utilidad o cualquier otra mejora de un producto.

En la etapa de la madurez temprana, la época de crecimiento exagerado ha pasado, pero la categoría sigue creciendo a buen ritmo. La innovación es en procesos o plataforma de innovación e implica cambiar los procesos de producción o distribución ya determinados en mercados ya establecidos para hacerlos más efectivos o eficientes. El ejemplo es WalMart, al realizar el refinamiento del control de inventarios a escala masiva.

En la etapa de madurez, el crecimiento de la categoría ha bajado de tono y se va convirtiendo poco a poco en producto masivo. En este punto se generan las fusiones y adquisiciones. Hay ocho tipos de innovación. La primera es la innovación experimental, que hace salir modificaciones que mejoran la experiencia que tienen los consumidores de los productos o procesos establecidos. La segunda es la innovación en mercadeo, que mejora los procesos que afectan al consumidor, ya se trate de comunicaciones como el uso de correos electrónicos promocionales o transacciones de los consumidores por medio de mecanismo de comercio electrónico como el de Amazon. La tercera es la innovación en el modelo de negocio, que implica una redefinición de una proposición de valor para el consumidor ya establecida, el papel de una empresa en la cadena de valor o ambas cosas, como el tránsito de Gillette de las hojas de afeitar a las máquinas de afeitar. La cuarta es la innovación estructural, que implica la capitalización de una disrupción de algún tipo para reestructurar las relaciones en un sector, como cuando Citigroup ha utilizado la desregulación de los servicios financieros para ofrecer un surtido más amplio de productos y servicios a los consumidores bajo un mismo paraguas. Estas cuatro innovaciones son la columna vertebral de la etapa de madurez y deben combinarse con la integración de las innovaciones, innovación de la ingeniería de valor, migrar innovaciones y la innovación de mejora continua. Así, es posible superar esta etapa.

En la etapa de declive, la compañía se ha anquilosado y las empresas que dominan el mercado no logran satisfacer las necesidades de los consumidores. Las estrategias de innovación para esta etapa son la renovación orgánica y de adquisición. El objetivo es encontrar la reestructuración del negocio de manera radicalmente innovadora, permitiendo iniciar nuevamente el ciclo de vida del negocio o de la empresa.

Las empresas tienen que alinear todos los recursos para diferenciarse. El problema no es tener a los inventores, es tomar el invento del laboratorio y ponerlo a escala grande -vendible-. Como el caso del gran inventor Thomas Alva Edison, quien en 1880 se asoció con el magnate JP Morgan para fundar la exitosa empresa Edison General Electric.
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