| 8/18/2006 12:00:00 AM

Gerencia de proyectos

Hoy es muy frecuente que la gestión en las empresas se realice por proyectos y no por procesos. La gerencia de proyectos es una de las más poderosas herramientas de gestión creadas hasta hoy.

El 26% de las empresas desarrolla más de 100 proyectos anuales y 15% entre 50 y 100 proyectos. Ese es el sorprendente resultado de la encuesta mundial sobre el grado de madurez de las organizaciones en gerencia de proyectos, realizada por PriceWaterhouseCoopers entre 198 funcionarios de primer nivel en empresas del mundo.

Los cambios empresariales hacia estándares más exigentes de competitividad, calidad, agilidad de gestión y rigor organizacional mundial están creando una tendencia hacia gestionar las actividades empresariales por medio de la dirección de proyectos. Según la encuesta, más del 68% tiene una metodología de gerencia de proyectos en cambio tecnológico, mejoramiento, estrategia, construcción, investigación y desarrollo de software y productos.

La dinámica gerencial gana cuando se dirige al menos una parte de la compañía por proyectos, que como lo afirma Germán Bernate, presidente del Project Management Institute, capítulo Colombia (PMI), "es un modelo que permite aumentar la eficiencia en términos de tiempos de ejecución, alcance, especificaciones de calidad, beneficios y costos, acorde con el presupuesto aprobado".

El concepto de proyecto es entendido como un esfuerzo que se hace una sola vez para crear un producto o servicio u obtener un resultado. Los procesos, en cambio, son esfuerzos que se repiten. El origen de la gerencia de proyectos es la ingeniería civil. En los proyectos de construcción se debe planear con rigor el manejo de los tiempos de inicio y culminación de las obras, se deben identificar los recursos financieros, de personal, de infraestructura y materiales de construcción, para tenerlos listos en el momento que se requieren.
 
El éxito del proyecto depende del cumplimiento en los tiempos, optimización de recursos, administración del riesgo y calidad en el producto o servicio final.

Desde la década del 60, comenzó una ola en el desarrollo gerencial, en la gestión de proyectos aplicados a la organización. En el mundo se crearon asociaciones encargadas de analizar y recopilar las mejores prácticas en proyectos y metodologías como International Project Management Association, IPMA; Project Management Institute, PMI; Project Management Forum, PMF; PRINCE; Goal Directed Project Management, GDPM, entre otras.
 
Su labor permitió crear estándares internacionales exigentes que adoptan las mejores prácticas en gestión de proyectos para minimizar los errores más frecuentes como sobrepasar las fechas límite, cambiar el alcance, no tener recursos suficientes, cambiar de estrategia, no tener claridad de objetivos, de presupuesto, de soporte, de comunicación, de motivación, de patrocinio y de claridad sobre los resultados esperados.

Para Iván Darío Ramírez, miembro de la junta directiva de PMI Colombia, "las empresas han venido haciendo proyectos desde hace muchos años. Sin embargo, la forma como se gestionaban no daba los resultados esperados, generando un gran malestar entre nuestros inversionistas, al no ver cumplida la promesa de valor presentada inicialmente por los gestores de los proyectos. Allí radica la importancia de un modelo que permita suplir las falencias organizacionales".

El modelo
El modelo más reconocido, valorado y aceptado como estándar internacional para administrar proyectos es el del Project Management Institute con la guía de fundamentos de la dirección de proyectos denominada Cuerpo de Conocimiento para Gestión de Proyectos (Project Management Body of Knowledge - PMBOK). La guía es el compendio de las habilidades, herramientas y técnicas que conforman las "mejores prácticas" mundiales.

Este modelo está conformado por nueve áreas que deben centrar la atención del administrador de un proyecto (ver gráfico). En el momento de iniciar la gerencia por proyectos, la alta dirección debe preguntarse ¿qué proyectos debo realizar, ¿qué estructura y controles son apropiados, ¿cuándo debería la gerencia involucrarse, ¿qué información debería ser suministrada, ¿qué aspectos básicos debo tener en cuenta?

El segundo paso es desarrollar la guía de los fundamentos de proyectos del PMBOK, pero cada uno de ellos tiene un procedimiento riguroso que implica herramientas específicas para llevar al éxito y que son la recopilación de las mejores prácticas desarrolladas entre los socios del PMI.

Así, la empresa debe ser buena en cada una de las nueve áreas del modelo. La primera es la integración, que describe los procesos y actividades que forman parte de los elementos de la dirección de proyectos. La segunda es el alcance que describe los procesos necesarios para cerciorarse de que el proyecto incluya solo el trabajo requerido para completar el proyecto satisfactoriamente.
 
La tercera es la gestión del tiempo que describe los procesos relativos a la puntualidad en la conclusión del proyecto. La cuarta área son los costos para los procesos de planificación, estimación, presupuesto y control de costos de forma que el proyecto se complete con el presupuesto aprobado. La quinta es la calidad relacionada con el cumplimiento de los objetivos por los cuales ha sido emprendido. La sexta son los recursos humanos relacionados con el equipo del proyecto.
 
La séptima es la comunicación que permite la generación, recolección, distribución, almacenamiento y destino final de la información. La octava es el desarrollo de la gestión del riesgo. La novena, la gestión de la adquisición del proyecto que describe procesos para comprar o adquirir productos, servicios o resultados.

La empresa de software Heinsohn definió un modelo de gerencia total de proyectos basado en tres componentes profundamente correlacionados: gerencia administrativa, gerencia técnica y sistema de gestión de la calidad. "Cada uno de estos componentes es implementado y asimilado por la organización mediante el uso de técnicas y herramientas avanzadas de gerencia de proyectos, enmarcada en el esquema planteado por el PMI en el PMBOK", comenta Mery Adriana Lang, gerente de proyecto de Heinsohn.
 
Lo que permite involucrar el concepto de proyecto como unidad o disciplina básica de análisis de gestión, efectuar una mejor planeación, monitoreo y control para establecer en cualquier momento el estado real de la organización. Dentro de la organización existe la gerencia del día a día que es irreemplazable por su dinámica en la planeación estratégica en el cumplimiento de la perdurabilidad del negocio. Pero la gerencia de proyectos permite optimizar y crear mayor eficiencia en las actividades de la empresa que exigen un desarrollo especial para conseguir crecimiento.
 
Los resultados finales están reflejados en la disminución de costos en términos de tiempo, alcance, objetivos y en las utilidades del negocio, como es el caso de la marca Off Corss de la empresa colombiana Hermeco, que consiguió unas mejoras de casi el 30% en el nivel de eficiencia y cumplimiento de objetivos concretos que se alinean con el negocio. Los resultados se reflejan en el aumento de la rentabilidad, beneficios entregados, cumplimiento en los tiempos, calidad, satisfacción de los involucrados y una baja del presupuesto asignado.

Todos los proyectos —por insignificante que parezca— tienen grados de riesgo. La gran ventaja de la gerencia de proyectos es la posibilidad de planificar, identificar, analizar cualitativa y cuantitativamente el riesgo por medio de escenarios con niveles de probabilidades, análisis de sensibilidad, del valor monetario esperado y mediante árboles de decisión. En PriceWaterhouseCoopers, "el impacto y el riesgo se miden con base en la correlación beneficio / realización que se va a ganar al hacer el proyecto", afirma Jorge Mario Áñez, gerente líder asesor en temas de tecnología y gestión de proyectos.

En Colombia se está realizando la tarea con juicio y entusiasmo. El problema radica en la falta de método para medir el riesgo y los alcances de los proyectos, perdiendo tiempo y desfasándose en los presupuestos. "Las mejores prácticas de gerencia de proyectos se dirigen a una compañía o a la capacidad del país de administrar y prever con certeza costos, tiempos, riesgo, calidad y seguridad.
 
Cuando la dirección proporciona estos elementos permiten un país que apoye y aumente su infraestructura e inversión y al mismo tiempo facilite la competitividad creciente en el mercado global, las exportaciones en aumento y el abastecimiento de una balanza comercial más favorable", expone la colombiana Yamile Cendales, fundadora y presidente de Ringstones Consulting International, en Houston, y miembro de la junta de PMI.


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