| 4/30/2004 12:00:00 AM

Gerencia de planes de carrera

Dirigir la vida profesional es labor tanto de las empresas como de los ejecutivos. Esta es una actividad central que compromete la felicidad de la gente y el buen desempeño empresarial.

El pasado 19 de abril, McDonald's dio un perfecto ejemplo de una estrategia de plan de carrera y sucesión bien estructurada. Horas después de que su presidente Jim Cantalupo murió de un ataque cardíaco, la junta directiva de la empresa anunció su reemplazo, Charlie Bell, de 43 años. La gerencia del talento humano ha evolucionado bastante en los últimos años. De planes de carrera a gran escala, las empresas entendieron que deben concentrarse en promover y formar la gente clave. El gran desafío es construir murallas que permitan que aquellos con talento permanezcan en las compañías. Ahora el ejecutivo es tan responsable de su futuro profesional como la empresa. Esta relación es sostenible siempre y cuando ambos, empresa y empleado, generen valor mutuo. ¿Estarán preparadas las empresas del país para atender estos desafíos?



El recurso más preciado

Cada organización tiene cargos que permiten desarrollar las competencias de aquellos ejecutivos con mayor proyección. Estos cargos son especialmente sensibles porque refuerzan habilidades en relaciones personales, toma de decisiones o manejo de incertidumbre. Hay una recomendación puntual para este tipo de puestos: no se deben dejar fijos, hay que procurar que nadie llegue allí por burocracia y, de ser así, que no permanezca mucho tiempo. Esta recomendación ilustra claramente cómo la planeación de carrera debe ser ejecutada con criterios gerenciales. Cada día es más evidente que la mejor forma de ser competitivo es tener mejor gente. La tecnología es fácilmente imitable y los recursos se consiguen, pero contar con individuos más capaces que los de la competencia es el secreto del éxito.

Las reglas del juego en la planeación de carrera han cambiado radicalmente. Por una parte, hay una creciente demanda por gente talentosa en los mercados globales. Esta demanda vino acompañada de un ambiente laboral mucho más líquido y turbulento; el concepto de permanecer en una empresa de por vida -life time employment- quedó en el pasado. En 1997 se publicó el libro The war for talent, una amplia investigación de la consultora McKinsey&Company, que dejó claro el nuevo panorama. Las empresas tienen que ser mucho más ágiles para atraer, promover y retener el talento escaso. La dura competencia de las empresas estadounidenses y japonesas en los 80 conllevó a un hecho insólito. Desde entonces, los ejecutivos son igualmente responsables por su plan de carrera. Lo más común es que un empleado permanezca pocos años en cada cargo, esto hace difícil el camino para ambas partes.

Según Álvaro Cadavid, gerente de la firma Spencer Stuart, el tema de recursos humanos se ha profesionalizado y valorizado en el país. "Antes, esta responsabilidad no se asignaba a los ganadores en las empresas. Entonces no se lograba atraer la gente más valiosa. Hoy, los recursos humanos están en manos de jóvenes con especializaciones y posgrados, personas que ven en esto su carrera profesional", explica. Así mismo, las empresas en Colombia vienen incorporando modelos cada vez más sofisticados en sus planes de carrera. Los viejos programas en que se hacían capacitaciones generalizadas, sin medir impacto y sin saber a quién se estaba formando, están quedando atrás. Las empresas colombianas están aprendiendo a ser más específicas, a reconocer la gente con potencial, promoverla, capacitarla y retenerla, identificar candidatos para cuando se requiera reemplazar los cuadros de mando.



Nuevas tendencias

Gerardo Gómez, gerente corporativo de gestión integral de la Organización Corona, explica la nueva forma en que asume el desarrollo humano: "Hay un cambio muy grande entre los planes de carrera que concebimos hoy y los de antes. Las empresas eran muy estables y la planeación se concentraba en crear cuadros de reemplazo específicos. Ahora, las compañías son más dinámicas y las estructuras más fluidas, se requiere una mayor flexibilidad. Lo nuevo es estructurar planes de forma anticipada, pero visualizando áreas y no cargos puntuales, preparar a las personas en estos escenarios para poder reaccionar siempre de forma adecuada". En Corona hay claridad en estos puntos. La organización trabaja en planes de evaluación que no se concentran únicamente en resultados, también hace énfasis en competencias y en valores. Por ejemplo, si la gente no se ajusta a la cultura de la organización, no hay posibilidades de hacer carrera. Respecto a sucesión de ejecutivos, procura tener al menos tres reemplazos posibles en cargos de responsabilidad y los selecciona en tres horizontes a corto, mediano y largo plazo. Este trabajo de identificación viene acompañado de la formación de estos ejecutivos. Gómez incluso tiene identificada una lista de ejecutivos a los cuales busca retener por distintos medios.

Un aspecto más fundamental cambió en cuanto a la relación empleado - empresa en los planes de carrera. En el pasado, las empresas no entendían que su principal activo era la gente y tal vez por ello no se percataban de invertir y medir su retorno. Esta visión dio inicio al punto crucial en la estructura de cualquier plan de carrera. Una relación de mutuo beneficio en términos de valor. Las empresas y los individuos deben estar juntos hasta el punto en que mantengan una situación de mutuo beneficio. El libro Good to great, de Jim Collins, quien se hizo famoso por su publicación previa Built to last, ilustra muy bien esta relación. Las empresas tienen que trabajar con la gente adecuada y las personas que no mantengan su ritmo deben salir. José Vicente Pombo, presidente de la consultora Korn Ferry, hace especial énfasis en este punto y explica que el término empleabilidad es el que mejor lo ilustra: "El concepto de empleabilidad es el corazón de las relaciones laborales hoy, significa ser útil. Los empleados, al igual que las empresas, tienen un retorno. Esto es lo realmente nuevo en la ejecución de planes de carrera".



Desafío mutuo

La empleabilidad acentúa el conflicto entre estructurar planes de carrera de por vida y que las personas sean las responsables de definir los peldaños de su vida profesional. Allí, en la relación de valor, los desafíos son más grandes de parte y parte. Por un lado, las empresas deben presentarse como el mejor lugar para estar, construir una propuesta convincente hacia el futuro y formar incluso a aquellos que estarían en la competencia. Los ejecutivos, por su parte, tienen el gran reto de conocerse a sí mismos y sus motivaciones. Solo de esta manera podrán aprovechar las bondades de tener libertad planeando su futuro.

El estudio de Kenneth Brousseau y Korn Ferry, que evalúa la proyección de los altos ejecutivos y que se utiliza en la valoración de los candidatos en el concurso CEO del Futuro, clasifica a los ejecutivos según sus motivaciones y enfoques de carrera en expertos, competitivos, aprendices y empresarios. Esta clasificación es muy útil para evaluar si una persona está siguiendo un plan de carrera adecuado. Es decir, si la motivación de un ejecutivo es avanzar rápidamente en una organización, lo que caracteriza a una persona competitiva, se desempeña en una empresa de estructura plana sin posibilidad de ascender, la dificultad no es de la empresa sino del ejecutivo. Este individuo, sin duda, debe dirigirse a otra empresa que se acople mejor sus motivaciones. Pero si el objetivo de este ejecutivo es adquirir conocimiento y refleja la motivación de un aprendiz, rotando en este tipo de organización plana, estaría cumpliendo con sus aspiraciones profesionales.

Por su parte, las empresas enfrentan al dilema de formar gente con la libertad de ir a otros puestos. En la práctica, los planes de carrera se convierten en un juego de probabilidades en que se espera se logre retener el mayor porcentaje de gente talentosa. Una solución válida es aceptar esta realidad. "Hay empresas reconocidas por ser escuelas y otras por esponjas", dice Cadavid. Las primeras saben que un porcentaje de su gente va a gerenciar áreas determinadas. El concepto aquí es responsabilidad, desarrollar talentos para sí y para los demás. Es el caso de Procter & Gamble, famosa por formar los gerentes de mercadeo de muchas otras empresas del mundo. Otros casos van más allá, como el de McKinsey & Company que, a pesar de invertir grandes recursos en su gente, mantiene una política de up or out, que significa que la gente tiene que estar creciendo en la compañía mientras permanece en ella. Sin embargo, Luis Andrade, director de McKinsey en Colombia, advierte que estos esquemas que funcionan bien en firmas de servicios profesionales no aplican al resto de las empresas. En ellas cuando la gente está haciendo bien su trabajo, no hay sentido para alejarlas.



Desafíos

y oportunidades

Jorge Ortiz, gerente de HayGroup en Colombia, considera 6 dificultades en el desarrollo del talento humano: la gente no tiene las competencias que su puesto requiere, no se ajusta a la cultura de la empresa, es subutilizada por una mala asignación de su cargo, los jefes no saben liderar y se sienten intimidados con los ejecutivos jóvenes, se da un proceso de desarrollo accidental no planeado y la estructura de la empresa es rígida.

Hay algunas recomendaciones para corregir estos errores. Por ejemplo, respecto a estructuras rígidas siempre existirá la forma de desarrollar talento y crear planes de carrera. "Nunca hay demasiado talento en una empresa", afirma Ortiz. Para cambiar la mentalidad de un negocio rígido solo se requiere crecer y, para ello, la solución es tener más y mejor gente. Sin importar si una compañía es pequeña o grande, la forma más eficaz para retener gente es asignarle retos cada vez más grandes. El reto es el motivador de los ejecutivos más talentosos. Cuando en una compañía las personas sienten un clima laboral adecuado y logran ver un horizonte, el talento llega y permanece. Los salarios competitivos, contrario a lo que se piensa, son la razón menos importante para atraer y retener a los mejores candidatos.

En la medida en que se asciende en la pirámide organizacional, el trabajo de desarrollar talento se dificulta. Las multinacionales tienen la ventaja de que pueden rotar sus altos mandos entre empresas y países, lo cual garantiza una excelente formación. En Colombia, pocas empresas pueden imitar estas prácticas. Por fortuna, algunas ya lo hacen. Carvajal, con una gran trayectoria y reconocimiento de formar su propia gente, está aprovechando su presencia en distintos países con distintas empresas. Si bien no es frecuente que los ejecutivos roten entre países, ya lo están haciendo entre empresas. Un gerente de división de Carpak hoy es gerente de una división de Fesa. Con el liderazgo de la vicepresidencia de desarrollo humano y el instituto de desarrollo humano, Carvajal hace evaluaciones de su gente en los diferentes países donde opera y trabaja en el mejoramiento de sus competencias. Como este ejemplo, esta coyuntura empresarial es la adecuada para que las empresas del país se vuelquen a desarrollar su recurso humano, que será sin duda la mejor defensa contra la competencia que se avecina.
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