| 1/16/2006 12:00:00 AM

Gerencia de franquicias

La franquicia puede ser una forma exitosa para expandir nacional o internacionalmente un negocio, o para convertirse en empresario, en caso de los adquirentes. Pero hay que saber gerenciarla.

La franquicia se ha convertido en una forma de crecer y hacer más competitivas las empresas. El año pasado, 243 compañías decían haber franquiciado sus negocios, es decir, 26,56% más que las reportadas en 2004, según el censo realizado por Tormo y Asociados. Aunque Franquicias y Estrategias no está de acuerdo con estos datos e insiste en que algunas de ellas son redes de negocios, ambas consultoras coinciden en señalar el dinamismo y el reto que el tratado de libre comercio con Estados Unidos implicará para franquiciantes y franquiciados.

De acuerdo con Tormo y Asociados, la mayoría de las empresas franquiciadas tiene origen nacional (57,6%), lo que muestra el interés de las firmas colombianas por ampliar sus negocios mediante este sistema, ya que hace seis años, el 75% de las franquicias se originaba en el exterior.

La franquicia puede ser una forma exitosa para expandir nacional o internacionalmente un negocio, o para convertirse en empresario, en el caso de los adquirentes. Además, es un importante generador de empleo. De acuerdo con Tormo y Asociados, el año pasado generaba 34.211 empleos en el país. Pero si no se gerencia bien, ni siquiera estar al amparo de una marca reconocida puede salvar a ambas partes del fracaso. Por eso, hay que conocer los principios de gerencia de franquicia antes de tomar cualquier decisión.

Franquiciar supone una alta responsabilidad, y solo con el compromiso de ambas partes se obtendrán resultados positivos. Si esto no se logra, el modelo fracasará. Manuel Bermejo, director para la alta dirección del Instituto de Empresa de Madrid, España, y miembro de la Asociación Española de Franquicias asegura que como todo franquiciado va a depender de forma decisiva de su franquiciador, es indispensable dejar claro desde el inicio las funciones de cada parte para evitar malentendidos. El franquiciador es el que define la estrategia, maneja la información y lidera las acciones para generar demanda en las unidades franquiciadas. El papel del franquiciado es ejecutar de la mejor forma posible las estrategias que le han impuesto, respetando los lineamientos y estándares de la empresa. Además, para que esta relación funcione, es clave tener claro que ambos son líderes, y que no hay relación jerárquica.

De acuerdo con Claudia Vásquez, gerente de Franquicias y Estrategias, para que el modelo sea exitoso es necesario tener claridad sobre temas como la marca y el concepto del negocio, los indicadores de gestión claves que haya que medir, el formato que se empleará y la idoneidad del equipo de apoyo.

La fórmula Franquiciante y franquiciado deben saber que para gerenciar bien una franquicia no basta con contar con una marca. Es necesario saber qué tanta aceptación tendrá en el mercado colombiano el concepto de negocio. Ante todo, el modelo debe ser exitoso para el consumidor final, contar con una exitosa experiencia operativa y con una adecuada estructura de soporte. En el mundo se habla de una fórmula llamada 2x3 que significa que quien quiera franquiciar debe tener por lo menos dos años de experiencia operativa y estar en dos o tres mercados diferentes. Pero para Jorge Andrés Orozco, gerente de Tormo y Asociados, esta regla ya está revaluada porque hoy un empresario que tiene la experiencia del mercado en el que se mueve, no esperará dos años para integrarse a él y desarrollar una estrategia de crecimiento.

La franquicia como tal es una fórmula exitosa de expansión de negocios, pero solo bajo un buen sistema gerencial se obtendrán ventajas. El franquiciador debe saber que en cuanto a indicadores de gestión, el éxito no está asegurado por el crecimiento. Este por sí solo podría convertirse en un falso indicador. El éxito no equivale a abrir 20, 30 ó 50 puntos de venta. Lo que se debe medir es el crecimiento frente a la sostenibilidad del modelo de negocio, dado por las ventas, la homogeinización del servicio y el manejo del producto, entre otros, afirma Orozco. La rentabilidad es fundamental. Esta variable se mide por la capacidad de generar ingresos tanto para el sostenimiento y desarrollo del negocio como para sus puntos franquiciados y dependerá de cada sector (ver recuadro).

En Colombia uno de los puntos más sensibles es el de la marca. "En el país, la tendencia es pensar en que se franquicia la marca. Pero lo que se franquicia es el concepto de negocio, que incluye una marca, un saber operativo del modelo de negocio y un soporte permanente de red", explica Orozco. En este punto, la franquicia se debe ver como un sistema empresarial real, porque muchos empresarios, por concentrarse en la marca, no desarrollan el concepto integral del negocio dejando de lado elementos anteriormente mencionados.

Manual del franquiciado Por su parte, el franquiciado debe tener claro que en los modelos de franquicias la creatividad excesiva no es tan buena porque se tiende a cambiar el concepto y en el momento de replicarlo puede resultar un fracaso. "Los negocios que no tienen éxito en Colombia, fracasan porque los adquirentes hacen planes de innovación excesivos pensando que el cambio garantiza mayores ventas y en un alto porcentaje de los casos esto no ocurre", dice Alfredo Higuera, agente de desarrollo de Subway, Colombia.

De este diagnóstico se elabora una propuesta de formato para desarrollar un sistema de franquicia. Según Vásquez, esto solo lo hace el 10% de los franquiciados y es preocupante la cifra, pues el formato es la estructura de lo que va a ser el negocio como tal. El énfasis que se les dé a los elementos claves como la planeación, la investigación y las capacitaciones, entre otros, depende del negocio y su objetivo principal, ya sea un restaurante o una marca comercial.

Antes de llevar a cabo este proceso, se debe seleccionar un equipo de apoyo, que garantizará el desarrollo del formato y la replicabilidad del negocio. Para esto se recomienda una capacitación previa a todo el personal. El tiempo de este curso varía según el negocio. Subway le hace al franquiciado una capacitación de quince días, aunque el agente de desarrollo supervisa el montaje del local, la capacitación de los empleados y el control de sanidad. Por su parte, Orbitel desarrolla una capacitación en telecomunicaciones de un mes, porque la fidelización de los clientes a esta marca depende en un gran porcentaje del servicio que se ofrece.

En el desarrollo final están la estandarización y documentación. Este proceso no significa hacer un manual, sino una transformación empresarial de la compañía. Es decir, poner en el papel todo el proceso, definir los lineamientos y estándares bajo los cuales el franquiciado debe trabajar. Si se deja claro esto, la gerencia y desarrollo del negocio serán más eficientes.

A pesar del reciente auge del modelo de franquicias en el país, el 77,7% de las franquicias se entregan por períodos menores a cinco años, de acuerdo con Tormo. Esto muestra que hay necesidad de crear una mayor cultura y confianza tanto del franquiciado como del franquiciador, pues la duración del contrato está relacionada con la inversión, la estrategia de crecimiento, el mercado en el que se va a desarrollar el negocio y el modelo del sistema como tal. Y cuanto mayor sea el tiempo del contrato, mejor se podrán desarrollar estos aspectos.
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