| 4/9/1999 12:00:00 AM

Estrategias para gerenciar el conocimiento

Hoy el conocimiento es una de las principales estrategias competitivas. Cómo identificarlo y reproducirlo en cada parte del negocio es el gran reto que enfrentan las empresas.



Jonathan Day es principal y Jim Wendler es un consultor en la oficina de McKinsey en Londres. Copyright © 1998 McKinsey & Co. Todos los derechos reservados.COPYRIGHT. Reproducido con permiso de McKinsey Quarterly. El artículo se publicó originalmente en inglés con el título "Best practice and beyond: Knowledge strategies", por Jonathan D. Day and James C. Wendler, en la edición de Enero-marzo de 1998. Copyright © 1998 .Todos los derechos reservados, copyright © 1998.



La prensa de negocios está inundada de testimonios acerca de cómo el conocimiento ha sido utilizado para cambiar la cara de las grandes corporaciones. Los seminarios sobre gerencia del conocimiento se anuncian cada vez con mayor frecuencia. No obstante, un vistazo más de cerca a las prescripciones en oferta, revela que mucha de la discusión es acerca del conocimiento en el sentido más limitado: la utilización de procesos y tecnología para fomentar la difusión de las mejores prácticas dentro de una compañía.



En este artículo, se exploran las implicaciones prácticas de una visión más amplia del conocimiento para la formulación de estrategias. A medida que las ventajas estructurales tradicionales decaen y más productos y servicios entran al ruedo competitivo global, las estrategias creadas alrededor del conocimiento pueden cambiar el juego y abrir nuevos patrones hacia mayores ganancias.



La diferencia del conocimiento



El conocimiento es un activo como ningún otro. El primer paso para enmarcar una estrategia de conocimiento es entender cuatro características particulares:



Apalancamiento extraordinario y retornos incrementales. La mayoría de los activos están sujetos a retornos decrecientes, pero no el conocimiento. En los productos de conocimiento, los costos fijos usualmente recaen más en la creación que en la manufactura o la distribución. Una vez que el conocimiento haya sido creado, los costos iniciales de desarrollo se pueden repartir a lo largo de volúmenes incrementales.

A medida que el conocimiento es utilizado por más y más personas surgen efectos colaterales positivos. Estos usuarios pueden beneficiarse simultáneamente del conocimiento y aumentar su valor a medida que la base de conocimiento se enriquece. En la economía industrial tradicional, los activos disminuyen en valor a medida que más personas los utilizan. En contraste, el valor de los activos de conocimiento puede crecer a medida que éstos se convierten en un estándar a partir del cual se pueden construir otros.

Fragmentación, difusión y necesidad de renovarse. A medida que crece el conocimiento, éste tiende a ramificarse y fragmentarse. La habilidad del especialista de hoy se convierte en el tiquete para competir en el mañana, a medida que los campos del conocimiento se vuelven más profundos y complejos. Mientras que los activos de conocimiento se convierten en estándares más y más valiosos, otros, como las patentes en proceso de expiración o los anteriores secretos de comercio, pierden valor a medida que son ampliamente compartidos. Una empresa exitosa debe entonces renovar continuamente su base de conocimientos. La rápida y efectiva renovación del conocimiento puede representar una fuente sustancial de ventajas competitivas.

Incertidumbre en el valor. El valor de una inversión en conocimiento es frecuentemente difícil de estimar. Los resultados pueden no presentarse de acuerdo con las expectativas o, por otra parte, llevar a un desarrollo extraordinario de conocimiento. Igualmente, una fructífera serie de avances de conocimiento, cada uno de los cuales construye sobre el último, de un momento a otro, puede detenerse.

Incertidumbre en cómo se comparte el valor creado. Aun cuando las inversiones en conocimiento crean un valor considerable, es difícil predecir quién se quedará con la mayor parte de éste.

Hay tres razones para esto:

Primero, gran parte del conocimiento está inmerso en la mente de las personas y, por tanto, no puede ser reclamado ni controlado por nadie en la forma como sí se puede hacer con la planta y el equipo. Sin duda, algunos conocimientos se pueden codificar, pero el conocimiento más valioso es muchas veces intangible. Las personas saben mucho más de lo que pueden decir y están en una fuerte posición para reclamar por el valor que generan.

Segundo, el conocimiento puede ser un activo difícil de negociar. Es difícil hacer cumplir los derechos de propiedad intelectual cuando un elemento de conocimiento, tal como un reporte o un programa de software, se puede copiar fácilmente sin ser detectado. Es muy difícil determinar, incluso para la justicia, quién es el dueño del conocimiento desarrollado conjuntamente por varios grupos de personas.

Tercero, la necesidad de cooperar con socios para generar conocimiento y la falta de predictibilidad de los resultados implica que comúnmente la distribución exacta del valor no se pueda acordar. El valor percibido por los socios puede variar, incluso si cada uno posee derechos ilimitados idénticos sobre el conocimiento.

Estas cuatro características hacen de la inversión en activos de conocimiento un negocio complicado. Los modelos tradicionales de estructura y conducta de la industria son una base inadecuada para la estrategia, porque no les ayudan a los gerentes a entender cómo se creará el valor o quién capturará la mayor parte de éste.



Oportunidades de conocimiento



A pesar de las dificultades, algunas empresas han desarrollado e implementado poderosas estrategias basadas en conocimiento. A continuación se examinan cinco de ellas.



McDonald's:

Desarrollo y transferencia de las mejores prácticas



En muchas de las industrias de servicios, la habilidad para identificar las mejores prácticas y difundirlas a lo largo de una red de sucursales dispersas es la palanca clave de valor. Este tipo de estrategias puede crear marcas poderosas que se renuevan continuamente, a medida que el conocimiento acerca de cómo atender cada vez mejor a los clientes viaja por toda la red. En estas circunstancias, es casi imposible saber si el valor ha sido creado por la marca o por el conocimiento. Los dos son inseparables. ¿Qué tanto depende la marca McDonald's, por ejemplo, del conocimiento a lo largo de la red de cómo cocinar mejor las papas fritas?



La fortaleza de la implementación de las mejores prácticas de McDonald's es legendaria. Cuando un gerente asiste a la Universidad de la Hamburguesa en Illinois, ya habrá recibido entre 1.500 y 3.000 horas de entrenamiento regional.



La empresa también logra que puntos de venta comparables entre sí, trabajen conjuntamente para comparar su desempeño, establecer aspiraciones, definir la mezcla de productos y tomar decisiones de servicio. Estos grupos de iguales reciben el apoyo de sistemas de información en tiempo real que cada hora transmiten las ventas a la casa matriz. Gracias a este sistema, la localización de los miembros de grupo es indiferente; un grupo puede incluir cadenas en Varsovia y Río de Janeiro. Al mismo tiempo, el sistema permite a la casa matriz mantener un fuerte control sobre el valioso conocimiento que enlaza sus puntos de venta.



Sin embargo, McDonald's está en busca de un modelo esencialmente centralista en el cual la corporación define estándares rígidos, no sólo para sus productos sino para los procesos de entrega de éstos. Las recientes disputas de la empresa con sus franquicias acerca de la introducción del producto Arch Deluxe y de la promoción de sandwiches de US$0,55 ilustra el grado en el que esta fórmula puede entrar en conflicto con el espíritu empresarial de cada franquiciador. Movidas recientes indican que McDonald's puede delegar una mayor toma de decisiones a las franquicias y aprender más de ellas, en especial acerca del desarrollo de nuevos negocios.



La habilidad del especialista de hoy se convierte en el tiquete para competir en el mañana.





Monsanto:

Estrategia corporativa en torno al conocimiento



Hasta mediados de 1990, Monsanto abarcaba un grupo químico de más de US$3.000 millones y un grupo especializado en ciencias de la vida por más de US$5.000 millones. Este último, con sus productos para la agricultura, nutrición, cuidado de la salud, era un negocio basado en la innovación; mientras que el grupo químico, con su fibra, revestimiento y adhesivos, modificadores de polímeros y productos para retardar la acción del fuego, se enfocaba básicamente en las mejores prácticas. El éxito para el grupo de ciencias de la vida involucraba cultivar un reducido número de científicos calificados y manejar una red de socios de biotecnología; para el químico, era sólo cuestión de ejecutar a bajo costo y alta calidad.



Cualquiera de los grupos habría podido tener éxito por sí solo. Pero las estrategias de conocimiento de éstos, así como el personal que las ejecutaba, eran completamente disímiles. Al reconocer la dificultad de llevar a cabo dos estrategias incompatibles simultáneamente, Monsanto decidió separar el grupo químico para concentrarse en el negocio de ciencias de la vida.



Oticon:

Fomento y comercialización de innovación



Hacia finales de los 80, Oticon, la fabricante danesa de audífonos, había observado el descenso de su participación en el mercado y en las ganancias, a medida que los competidores introducían productos más avanzados y económicos. Cuando Lars Kolind se convirtió en presidente en 1990, se dio cuenta de que la innovación tecnológica y el tiempo para el mercado serían factores críticos de éxito y decidió crear un ambiente que promoviera el flujo de conocimiento y estimulara el comportamiento empresarial.



Los organigramas, oficinas, descripciones de cargos y funciones formales fueron abandonados. Los empleados debían escoger sus propios proyectos y trabajar en equipos multifuncionales de rápido movimiento. Los edificios de oficinas fueron rediseñados para mejorar la comunicación entre diseño y fabricación.



Estos cambios produjeron resultados dramáticos. A medida que Oticon desarrollaba y comercializaba rápidamente innovaciones como el audífono digital, el retorno sobre el patrimonio pasó de cifras de un solo dígito a finales de los 80, a un 25% en los 90.



Hay que desarrollar sistemas creíbles de medición del conocimiento en las empresas.





Netscape:

Liberación del conocimiento al público



En 1997, Netscape empezó a ver un rápido descenso en su participación en el mercado de navegadores de internet, a medida que el Explorer de Microsoft ganaba mayor participación a expensas de sus productos Netscape Navigator y Communicator. En marzo de 1998, puso a disposición, sin ningún costo, el código fuente de sus productos de navegación (instrucciones fundamentales de programación) a cualquier persona que visitara su sitio de internet. Aparentemente, la empresa está regalando conocimiento que cuesta millones de dólares generar -conocimiento que la mayoría de las empresas vigila celosamente.



Al dar este paso, Netscape apuesta a dos cosas. Primero, al hacer que sus productos estén ampliamente disponibles, espera asegurar su participación de un producto complementario: software para los servidores que dan acceso a los programas de navegación. Segundo, espera que millones de desarrolladores de software se adapten y mejoren sus productos, al producir variantes como los navegadores para niños.



Aunque es muy temprano para saber si estas apuestas valen la pena, podemos considerar la estrategia llevada a cabo por Incyte Pharmaceutical, que logró una capitalización del mercado de más de US$600 millones en seis años, al licenciar no exclusivamente su conocimiento sobre secuencias de genes a grandes empresas farmacéuticas.



Al hacer esto, adquirió acceso al conocimiento de sus socios y creó una plataforma estándar para la provisión de toda la información genómica que es cada vez más valiosa a medida que las empresas la utilizan.



Estrategias de conocimiento



¿Estos casos son ejemplos aislados o se pueden desarrollar sistemáticamente estrategias de conocimiento? Nosotros creemos que sí es posible, si las empresas siguen cuatro pasos cruciales:



Haga preguntas de diagnóstico. Para encontrar dónde y cómo el conocimiento importa en los negocios, plantee las siguientes preguntas:

Si nuestros márgenes operacionales caen bruscamente -tal vez como resultado de una guerra de precios o un acción irracional por parte de los competidores-, ¿tenemos negocios de servicios o información que puedan permanecer rentables?

¿Están surgiendo ideas interesantes dentro de la empresa, pero fallan al ser comercializadas?

Si las ideas no están llegando al mercado, ¿qué incentivos, estructuras, o procesos administrativos parecen estar bloqueándolas?

Si nuestra empresa tiene más dinero que ideas, ¿hay oportunidades para crear sociedades con empresas que estén más en el camino de ideas innovadoras?

¿Podríamos recortar costos, reducir el tiempo de salir al mercado, mejorar el servicio al cliente o aumentar los márgenes, al compartir las mejores prácticas de forma más efectiva? ¿Podrían aplicarse nuestras mejores prácticas a las actividades de competidores o firmas relacionadas? Si es así, ¿podríamos considerar una adquisición o un joint venture?

¿Es el síndrome de "no inventado aquí" tan fuerte que estamos perdiendo oportunidades de negocios atractivas? ¿Será que un mayor contacto con una gama más amplia de compañías innovadoras, aumentará nuestro valor?

Entienda las implicaciones del conocimiento para el diseño organizacional. Debido a las características de los activos de conocimiento descritos anteriormente, los diseños clásicos de organización pueden no funcionar en un ambiente de conocimiento. Por ejemplo, la necesidad de manejar conocimiento tácito impone un límite al tamaño de las unidades de operación.

IDEO, una firma de diseño industrial, tiene unos 300 profesionales en todo el mundo, pero opera en un total de diez oficinas (incluyendo cuatro en el área de Palo Alto, San Francisco), de manera que ninguna de éstas tiene más de cincuenta personas. Así mismo, la consultora de software WM-data contrata 3.800 personas, pero estipula que no puede haber más de cincuenta por cada unidad.

Ajuste la postura externa y la conducta de su empresa. La naturaleza fragmentadora del conocimiento y la posibilidad de aumentar los retornos significa que el valor de un negocio de conocimiento puede algunas veces estar impulsado por acciones que parecen destruir valor. Hasta el extremo que la información (conocimiento codificado) pueda crear estándares, una empresa puede escoger regalarlo, como lo hace Netscape, o venderlo al costo de transmisión para poder atar así un cliente a otros servicios de conocimiento más rentables. En algunos casos, las empresas pueden elegir encajar negocios de servicio con negocios tradicionales de fabricación.

Mida y monitoree el conocimiento. La naturaleza tácita y cualitativa de los negocios podría sugerir que el desarrollo del conocimiento no puede ser medido. Una creciente masa de literatura y la experiencia sugieren lo contrario y demuestran que sistemas de medición efectivos y creíbles pueden ser una poderosa fuente para sacar adelante una estrategia de conocimiento. Las medidas financieras sencillas son difícilmente suficientes.

WM-data monitorea la utilización de su personal de consultoría semana a semana, así como rastrea las ganancias y el valor agregado para cada empleado. Pero también mide indicadores de largo plazo: la estabilidad de su fuerza de trabajo, la edad promedio del personal, la estabilidad y longevidad de la base de clientes y el desarrollo de habilidades en sus trabajadores de conocimiento.



Estos cuatro pasos deben ser iterativos y paralelos en lugar de lineales. El conocimiento es tan dependiente de los individuos, que una rígida distinción entre estrategia y organización es inapropiada. En la práctica, las estrategias de conocimiento exitosas involucran casi todos los aspectos del diseño organizacional de una empresa. Por tanto, éstas son un asunto para presidentes y altos gerentes, no un tema para ser limitado a las cabezas de Investigación y Desarrollo y a la información corporativa.
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