| 1/23/2004 12:00:00 AM

Empujando el péndulo

La estrategia busca una nueva proposición de valor. Dinero analiza los más recientes avances en el tema.

La constante en los negocios durante la década del noventa fue el cambio, lo que al parecer hizo que las compañías perdieran el sentido de proyectarse en el largo plazo. La proposición de valor que desde sus inicios ofreció la estrategia -rentabilidad sostenible en el tiempo- fue quedándose sin adeptos a medida que las empresas concentraban esfuerzos en obtener mejoras continuas en sus operaciones. Así, objetivos de corto plazo, como la excelencia operacional, fueron quitándole espacios a la estrategia. Si bien empresas como Microsoft y Dell lograron mantener una visión de largo plazo, la constante en el mundo empresarial fue enfocarse en resultados inmediatos.

En consecuencia, el gran desafío de la estrategia moderna es encontrar una nueva proposición de valor que les permita a las empresas replantear su plan de acción. Nuevas corrientes coinciden en que si bien la estrategia debe estar planteada hacia el futuro, esta debe tener un componente que influya también en el presente. ¿Cuál es la nueva proposición de valor de la estrategia? Tres propuestas sobresalen al respecto, y le apuntan al crecimiento como la nueva proposición de valor. Estas son: crecer al explotar cambios tecnológicos y de mercado, crecer al expandir el core business y crecer al identificar necesidades insatisfechas.



En busca de valor

La proposición tradicional de valor de la estrategia tiene sus orígenes en la década del 80, cuando vivió su momento de mayor brillo. A partir de la obra clásica de Michael Porter, Estrategia competitiva: técnicas para analizar industrias y competidores, la estrategia fue bien recibida no solo en el mundo académico, sino por los altos mandos de las organizaciones. Esto, en parte, porque la proposición de valor del libro: seleccionar industrias competitivas y fortalecer marca desde una perspectiva de largo plazo, resultó una idea innovadora y atrayente. En teoría, permitiría asegurar rentabilidad a pesar de la competencia y los mercados.

Pero Porter pronto se obsesionó con la idea de entender la competitividad de las naciones y dejó que la estrategia tomara curso propio. Aunque su distanciamiento no es una explicación de que la estrategia perdiera fuerza, contribuyó a que se formaran ideas erróneas sobre ella. Las empresas empezaron a verla como algo difícil de implementar, un ejercicio artificial sin un retorno palpable. Los altos mandos empresariales poco a poco fueron abandonando la planeación estratégica.

Sin embargo, ¿quién podría dudar de la necesidad de trazarse un rumbo? De hecho, los casos más exitosos en el mercado internacional, como los de Dell, Citigroup, Apple, Microsoft o WalMart, son los de compañías con una clara diferenciación estratégica. Es más, plantear la estrategia adecuada para cada caso es la única forma de asegurar rentabilidad, independientemente de la competencia, los proveedores, los consumidores y los cambios tecnológicos. Por ejemplo, a la hora de establecer una nueva empresa, las variables que conciernen a la definición estratégica, barreras de entrada y salida, estructura del sector, poder de negociación, disponibilidad de recursos, etc., definirán en gran medida su potencial. En últimas, la estrategia se relaciona con tomar difíciles decisiones de segmentación, sobre cómo ser deliberadamente diferente de los demás y no perder ese norte en el camino.

Pocos empresarios admitirían que han dejado la estrategia a un lado. Algunos de ellos dirían "nuestra estrategia es producir con mayor calidad y menor costo que nuestra competencia". Eso no es estrategia. En términos de Porter, estrategia es encontrar una proposición de valor que permita diferenciar una empresa de la otra. Es muy distinto a la excelencia operacional, que es hacer algo mejor que la industria. A pesar de ello, en los 90, el mundo empresarial se volcó hacia este objetivo de eficiencia. ¿Quién necesita pensar en el largo plazo cuando el propósito es crecer lo más rápido posible? Para las empresas, el principal problema fue cómo lograr productividad, que se presentaba como el vehículo propicio hacia el crecimiento. En parte, la productividad recibió apoyo desde la academia con herramientas como just in time, calidad total o reingeniería, que fueron directamente al objetivo de ser más eficiente que los demás.

Pero esta obsesión de los mercados en reducir tiempos y recursos se convirtió en un juego peligroso. En cambio de acelerar el crecimiento, las mejoras continuas en eficiencia disminuyeron la vida de los productos. En su afán por lograr competitividad, sin darse cuenta, las empresas empezaron a exceder rápidamente las expectativas de los consumidores. Esta dinámica fragmentó los mercados y llevó a una competencia cada vez mayor en precios, lo cual redujo progresivamente los márgenes.

La dinámica es la siguiente, mientras un producto no ha llenado las expectativas del consumidor es rentable para una empresa. Durante ese tiempo se pueden cubrir los costos de investigación y desarrollo, y obtener un lucro. Pero si la competencia hace que estas expectativas se llenen rápidamente, este ciclo se hace cada vez más corto y el poder de mercado se traslada al consumidor. En ese momento, el producto deja de ser rentable y requiere innovaciones.

Esto no quiere decir que ser productivo sea negativo. Por supuesto, tanto la estrategia como la excelencia operacional son elementos claves en el éxito de cualquier empresa. La hipótesis es que el péndulo está inclinado más de lo conveniente hacia la excelencia operacional, y que no regresará de manera natural, a menos que se le dé alguna ayuda.
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