| 2/1/2008 12:00:00 AM

Desilusiones

Cuando a las compañías les va bien, tendemos a hacer apreciaciones sobre su éxito en aspectos como cultura, valores, liderazgo o gestión humana. Pero realmente no sabemos si estos son los factores que explican su éxito.

En junio de 1999 la revista Semana escogió por segunda vez consecutiva al ejecutivo Mauricio Mesa entre Los 5 gerentes del año. Entonces presidente de Productos Sanitarios Sancela S.A., Mesa fue reconocido por "ser un estudioso incansable, como lo comprueban sus diversos títulos académicos". Ese mismo año, Dinero escogió a Mesa para la sección Top Executive de la revista por haber aumentado 30% las ventas y ensanchado las exportaciones de Sancela a escala regional y destacó sus capacidades especiales en "mercadeo, tecnología y trabajo en equipo". Un tiempo después, en marzo de 2003, con el título El competidor, Semana publicó un artículo en el que argumentó que "el nuevo presidente de la naciente empresa Colombia Móvil tiene la trayectoria para enfrentar a los dos gigantes de la telefonía celular". Según el artículo "a juzgar por su preparación, la nueva empresa se viene con todo... Mauricio Mesa está acostumbrado a manejar y a reaccionar en un mercado altamente competitivo".

Lo que resulta paradójico es que las mismas competencias que en su momento se destacaron de Mesa cuando estaba al mando de Sancela, no solo por Semana o Dinero, sino por la prensa económica en general, pocos años más tarde serían la explicación de su fracaso con la marca OLA. Sin embargo, el objetivo de este artículo no es cuestionar la gestión de Mesa sino analizar cómo la prensa de negocios, la academia, los consultores y, por su puesto, los "gurus" de la gerencia, crean visiones sesgadas de la realidad. Para bien o para mal. Seguramente es cierto que se cometieron muchos errores en la dirección de Colombia Móvil. Pero no tiene sentido colocar todo el éxito de una empresa en los hombros de un hombre, como tampoco es justo otorgarle todos los méritos de su fracaso. Desafortunadamente, en gerencia las respuestas no son tan fáciles.

Historias como esta son el abrebocas de una cuestión más amplia. ¿Realmente qué tanto comprendemos las razones que determinan el desempeño de una empresa? ¿Qué tanto estamos creyendo, para bien o para mal, en "verdades" parcializadas?


El Efecto Halo

Al parecer el dicho popular de "cada quien cuenta cómo le fue en el baile", tiene un fuerte impacto en la forma en que entendemos los negocios. La novela típica de que a los empresarios o empresas inicialmente les va bien porque son humildes, enfocados y trabajadores, pero que luego fracasan porque se hacen arrogantes y laxos, es inspiradora, pero difícilmente contiene todas las respuestas. En su reciente libro The Halo Effect... and the other business delusions that deceive managers, el profesor Phil Rosenzweig, del IMD en Suiza, realiza la crítica más contundente al conocimiento tradicional en gerencia de los últimos años. "Aunque los best sellers, los artículos de negocios o las recomendaciones de expertos, aseguran estar basados en investigaciones exhaustivas, gran parte de las veces se limitan a ser simplemente historias sin rigor conceptual", argumenta Rosenzweig.

Como lo muestra este autor en su libro, una tendencia generalizada es elevar al cielo a los ejecutivos y empresas, al explicar las razones del éxito empresarial, para luego "caerles" cuando las cosas están mal. Recuerda por ejemplo la historia de Cisco Systems y su CEO, John Chambers. En los años 90, Cisco y su presidente fueron reconocidos por las revistas BusinessWeek y Fortune, entre otras, como el ejemplo a seguir en la nueva economía de internet. Diversos libros, artículos y casos empresariales exaltaron el impresionante liderazgo de Chambers, su capacidad para oír las necesidades de los clientes y crecer ordenadamente a partir de adquisiciones. Cisco llegó a ser la compañía con mayor valoración del mundo. Pero cuando estalló la burbuja del .com en 2001, la acción de Cisco cayó de US$80 a US$14 en poco tiempo. ¿Cómo reaccionó el público? "Chambers se hizo engreído, dejó de escuchar a sus consumidores y realmente la estrategia de adquisiciones no estaba tan bien coordinada". Nuevamente una buena historia, pero ¿justa?

Ahora bien, en la primera guerra mundial, el reconocido psicólogo conductista estadounidense Edgard Thorndike realizó una interesante investigación entre militares. Thorndike descubrió que cuando los mandos superiores calificaban a los que consideraban los "mejores soldados" tendían a sobrevalorar sus capacidades en distintas facetas incluso no relacionadas con la vida militar. A este comportamiento Thorndike lo llamó el Efecto Halo, una distorsión en nuestras percepciones, como cuando se tiende a creer que un niño bonito es más inteligente. Este Efecto Halo es para Phil Rosenzweig la mayor decepción en el pensamiento gerencial contemporáneo. Es decir, cuando a las compañías les va bien, tendemos a hacer apreciaciones sobre su éxito en aspectos como cultura, valores, liderazgo o gestión humana. Pero realmente no sabemos si estos son los factores que explican su éxito, o simplemente son atribuibles al "buen momento" por el que atraviesan.



Gerencia sin respuestas fáciles

Esta simple idea puede cambiar la forma en que entendemos la gerencia. Bajo la óptica del Efecto Halo, incluso las verdades más vistosas empiezan a sonar sospechosas. ¿Conduce la satisfacción de la gente a escenarios más competitivos o, más bien, empresas competitivas permiten que la gente se sienta más satisfecha? Por ejemplo, hoy en día se habla mucho de permanecer concentrados en el "core business". Ahora bien, ¿las compañías son exitosas por enfocarse o las ya exitosas están enfocadas? Esta es más difícil. En general, Rosenzweig es muy crítico con los libros que ven la gerencia como una seudociencia, un complejo de la física, como por decir algo "los 7 secretos del éxito". ¿Por qué cuando Lego decidió incluir entre sus juguetes a Harry Potter, y le fue mal, todo el mundo los criticó porque se desviaron de su "core"? Pero cuando Apple ingresa a un mercado realmente distinto como la música portátil con el iPod, y le va bien, todos decimos que supieron aprovechar un océano azul de oportunidades. ¿Al fin qué: enfocarse es bueno o malo? o ¿es una receta de consultores y académicos?

Los negocios son relativos y este mundo se presta para todo. Existen compañías diversificadas como también muy enfocadas, algunas tremendamente exitosas como otras que no dan resultados. Pero esto no explica necesariamente su éxito. Puede que sí o puede que no. Nuevamente estamos haciendo suposiciones de acuerdo al desempeño. Este es el Efecto Halo en acción. El principal objetivo de este autor es ayudarnos a ser más críticos con lo que leemos y escuchamos respecto a lo que pasa con las empresas. En medio de la escasez de tiempo los ejecutivos y empresarios buscan en los libros de gerencia respuestas rápidas a sus dificultades diarias. Muchas veces encuentran inspiración en las historias, sin saber que en medio de tantas "verdades reveladas", corren grandes peligros.



Desilusiones

Para Edgard Thorndike, el Efecto Halo es apenas la punta del iceberg desde donde se desprende toda una cadena de desilusiones para ejecutivos y empresarios. Piense por ejemplo en los libros más sonados de los últimos años. Por ejemplo, el libro En búsqueda de la excelencia (1982) de los autores Peters y Waterman, con un impacto arrollador, describe ocho principios para el éxito. Sin embargo, para Rosenzweig la forma en que se investigó está plagada del Efecto Halo. Los autores escogieron las compañías más exitosas de la época como IBM, Digital Equipment y Caterpillar y las estudiaron principalmente con entrevistas a sus gerentes y artículos de revistas, entre otras fuentes. Pero seamos sensatos, usted es gerente de una compañía que está en la cúspide y lo entrevistan ¿qué puede decir? ¡nuestro éxito es gracias a nuestra gente, foco o cultura! Lo que dice Thorndike es que no tiene sentido tomar esta información como una ruta segura hacia el éxito, y de hecho muchas de estas empresas excelentes luego fracasaron.

Otra desilusión típica es creer que se ha encontrado el santo grial que garantiza el buen desempeño para siempre. Esta es en gran medida la promesa del libro Empresas que perduran (1997) de los autores Collins y Porras quienes trataron de establecer las razones de la longevidad de empresas como Disney y Boeing. Pero en esa oportunidad nuevamente las fuentes de información fueron las empresas mismas en su mejor momento y documentos sobre ellas. Todos datos contaminados con el Efecto Halo. Al final, muchas de las empresas de este libro incluso ya desaparecieron. Esto es una muestra de que deberíamos avanzar en reconstruir información más limpia.

Para Thorndike existe un complejo en la gerencia de querer parecerse a la física. Pero esto no es posible. Muchos libros alardean de la cantidad desbordante de información que han acumulado, como el segundo libro de Collins Empresas que sobresalen (2002), pero según Thorndike de nada vale la cantidad si está llena de Halos. No pasarán de ser simplemente buenas historias. Sin lograr información más veraz jamás daremos respuesta efectiva a preguntas como ¿qué tanto impacta realmente un nuevo gerente el desempeño de una empresa? o ¿qué tanta importancia tiene realmente la cultura corporativa? ?

Estrategia y ejecución

Queda pendiente entonces la madre de todas las preguntas en gerencia ¿qué explica el desempeño? Al respecto, a Phil Rosenzweig le gusta pensar que el desempeño es el resultado de tan solo dos variables: estrategia y ejecución. Lo que sucede, explica, es que en un mundo tan variable las empresas enfrentan inmensos riesgos al tomar decisiones estratégicas. ¿En qué mercados competir? ¿Qué línea de producto ampliar? o ¿Con quién aliarse o a quién combatir? En estrategia corporativa no existen verdades reveladas. Además, la mayoría de los libros de gerencia fallan al creer que el desempeño es relativo cuando en realidad este es absoluto. No existen recetas en gerencia por la sencilla razón de que a pesar de que usted haga las cosas bien, si su competencia directa las hace mejor, usted puede quedar fuera.

Y respecto al tema de la ejecución, tan en boga recientemente gracias al libro El arte de la ejecución en los negocios (2004) de los autores Bossidy y Charan, las cosas tampoco son tan cristalinas. Definitivamente, hay que ejecutar muy bien las estrategias planteadas pero, ¿en qué? Las empresas no pueden ser excelentes ejecutoras en todo y, como en el caso de la estrategia, tendrán que elegir. Para algunas, ejecutar muy bien la logística será fundamental cuando otras dependerán de aspectos como ventas y mercadeo. Todo es relativo. Así pues que en la combinación de estos dos mundos, estrategia y ejecución, según Rosenzweig, las empresas debaten su desempeño en el presente. Sin fórmulas, ni recetas. Ni tampoco con el éxito garantizado para siempre como algunos prometen, sino en el ejercicio crítico de ir evaluando el día a día.
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