| 4/18/2006 12:00:00 AM

Crear riqueza en las empresas familiares

En los consejos de familia, en la junta directiva y en el protocolo familiar, los componentes de la riqueza deben quedar claros y estar alineados con la visión estratégica del negocio.

En Colombia, más del 50% del Producto Interno Bruto lo producen las empresas familiares, que representan el 68% de las compañías del país, según la Superintendencia de Sociedades. El gran reto de estas firmas es sobrevivir al relevo generacional tanto en el terreno de los negocios, como en el familiar. Y la gran amenaza para este proceso es mezclar el patrimonio de la familia con el de la empresa. Por eso, el primer paso para encaminarse al éxito es aprender a diferenciarlos para construir riqueza financiera. Y el segundo, lograr que perdure, para lo cual es necesario administrarla de manera clara y efectiva, para poder hacer el tránsito de empresas familiares exitosas a dinastías como Carvajal o el Grupo Corona. "Hay que redefinir el término riqueza y darle un nuevo enfoque, que tenga los dos componentes clave: el financiero o económico y el de los capitales intangibles", explica Fernando Álvarez, presidente de Future Quest, experto en empresas familiares y conferencista en el seminario internacional Desafíos del liderazgo en las empresas familiares, organizado por Legis y Dinero. En una empresa familiar, padres, hijos y demás parientes están ligados al desempeño de la compañía, tengan o no una vinculación directa con ella. Muchas veces, derivan su sustento de este negocio, por lo que cuando hay problemas financieros en la empresa, estos se reflejan en una alta proporción en la familia. Pero cuando hay períodos de bonanza, también es posible que surjan conflictos sobre su administración. Y es común que los flujos de caja de familia y empresa se mezclen, lo que es contraproducente para las dos organizaciones. Por eso, hablar de riqueza en este tipo de negocios necesariamente implica tocar la dimensión financiera y el capital intangible que construye y aporta el recurso humano. Como explica Álvarez, "en los consejos de familia, en la junta directiva, en el protocolo familiar, cada uno de los componentes de la riqueza debe ser claro y estar alineado con la visión estratégica del negocio, a fin de que generen valores compartidos de la compañía". Si no hay claridad desde el comienzo en este tema, cada uno de los miembros de la familia tendrá pensamientos distintos sobre la visión del negocio, la vinculación de los parientes a la compañía, la gestión de las directivas, los procesos de sucesión -entre otros temas-. La riqueza financiera Administrar la riqueza financiera o económica en una empresa familiar se asemeja mucho a hacerlo en una cuyos dueños no tienen parentesco. La diferencia es que el administrador debe tener presente que una mala decisión afecta no solo el PyG de la compañía, sino la salud de la familia. Para Álvarez, es necesario construir un proceso de análisis financiero y de riesgo, acorde con las políticas de inversión directa y privada, que se pueda monitorear periódicamente. De esta manera, el administrador de riqueza puede planear correlacionando las cuatro variables fundamentales: planificación de inventarios, tributos, flujos de caja y de riesgo, y no quedarse en la mirada corta de los portafolios de inversión, que afectan los capitales, ya que esta es una sola dimensión del manejo financiero. El ideal es relacionar estas variables de manera táctica, para que la técnica financiera sea tan exacta que permita tomar buenas decisiones estratégicas. Por su parte, Gonzalo Pérez, consultor senior de la empresa venezolana Tópicos Corporativos, precisa que los objetivos financieros difieren en cada fase del ciclo de vida del negocio. "En la etapa de inicio hay que ganar mucho y retirar lo menos posible, de manera tal que la masa para reinvertir sea importante. En la etapa media de crecimiento y madurez, el objetivo financiero debe estar dado por la rentabilidad y en la etapa de decadencia hay que iniciar un proceso de reflotamiento, en condiciones similares al inicio de la empresa". Según Raúl Serebrenik, gerente de Family Council Consulting International Group, "el dinero de la empresa familiar se debe manejar en función de la estrategia del negocio y depende del flujo de caja para determinar en qué se debe invertir. Hay que analizar la liquidez, seguridad, rentabilidad y riesgo, que están determinados por las necesidades de todo el órgano de familia". De esta forma, identifica la correlación directa con el tipo de instrumentos financieros que puede utilizar, ya sea de renta fija o renta variable, que le permitan tener una ganancia de crecimiento de acuerdo con las necesidades familiares. La compañía familiar puede tener altos niveles de desarrollo financiero, como el primer paso para conseguir la base de la riqueza, pero este enfoque es de corto plazo. De acuerdo con Manuel Bermejo, director de programas ejecutivos del Instituto de Empresas, "si se está buscando sacar beneficios a corto plazo vía dividendo anual, se drenan los recursos de la empresa, lo que le impide crecer. Los planteamientos muy a corto plazo vuelven débil a la empresa sin dejarla ser competitiva y la convierten en un ente estratégicamente débil que acaba perdiendo posición competitiva". Pero el desarrollo financiero no es el único reto de las empresas. En una economía abierta, cada vez más insertada en el mercado global, se deben desarrollar otras habilidades para sobrevivir. "El reto es ser competitivos. La sugerencia es hacer un consejo de familia y tratar de definir el futuro de su patrimonio familiar, del negocio, para competir globalmente y observar si el producto tiene características de competencia global o local", afirma Gonzalo Gómez-Betancourt, fundador de Family Council Consulting International Group. Los capitales intangibles La visión estratégica de largo plazo se consigue con el segundo componente de la riqueza, los capitales intangibles, que cimientan de forma sólida el paso de una generación a otra en la empresa, al crear ventajas comparativas y una sabiduría difícil de copiar. Estos capitales son cuatro: humano, emocional, intelectual y social. El capital humano son los valores y principios esenciales de las personas y de la empresa, y con ellos se logra el compromiso de todos los miembros. El capital emocional es la capacidad de los individuos para asimilar y abordar la realidad en medio de relaciones interpersonales. El intelectual lo forman el talento, habilidades y destrezas para liderar el cambio y adoptarlo por la vía de la sabiduría, el conocimiento, la capacidad de aprendizaje y de ejecución para identificar realidades emergentes. Por último, el capital social es la red de contactos e influencias sociopolíticas que van construyendo las empresas familiares, produciendo una preocupación por el entorno y adquiriendo una responsabilidad social con la comunidad. El gran reto es trenzar los dos componentes de la riqueza (financiero y capitales intangibles), y compenetrarlos en la empresa y en la familia. Esto se logra con mejores prácticas. "El manejo del dinero, no es el dinero, es la gente", dice Fernando Álvarez. Las familias exitosas son aquellas que logran pasar de direcciones unipersonales a colectivas, y la mejor manera de hacerlo es incluir la temática de la riqueza en la constitución o protocolo, definir claramente las estructuras de familia alineadas con la empresa -evitando paternizar o maternizar la compañía- y de este modo, construir confianza y compromiso en el sistema interno de la firma. De acuerdo con Gómez-Betancourt, la familia debe tener claro cuáles son los indicadores con los que se va a medir el desempeño económico de la empresa, así como hacer explícitas las competencias, habilidades y destrezas internas. Así, propone crear un Balanced Scorecard Family, que integre las principales variables financieras, de recursos humanos, de mercadeo y producción de la empresa, con variables familiares como perfiles de gestión de los miembros familiares dentro de la compañía, procesos de sucesión, manejo de patrimonio familiar, intereses familiares y organizacionales. Un sano manejo de los capitales financieros e intangibles contribuye a que el relevo generacional sea más efectivo. Y para apoyarlo, se requiere tener buenos canales de comunicación, para generar confianza entre los miembros de la familia.
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