| 10/15/2009 12:00:00 AM

Como piezas de dominó

¿Es posible detectar, prevenir y tratar de contrarrestar la aparatosa caída de una gran empresa?

Existe un hombre al que los líderes empresariales modernos prestan especial atención. Alguien que se ha ganado la reputación por aportar ideas concretas sobre cómo crear organizaciones ejemplares. El profesor Jim Collins, con tan solo dos libros -Empresas que perduran (junto a Jerry Porras, 1994) y Empresas que sobresalen (2001)-, le cambió el chip a más de un gerente y puso a la sencillez como un aspecto crucial de los negocios. En 2002 tuvo una experiencia que le cambiaría su forma de entender las organizaciones.

Una tarde de agosto de ese año, Collins fue a dar una larga caminata junto a su esposa Joanne. A los 13.000 pies de altura, Collins empezó a ver cómo su esposa Joanne seguía adelante llegando cada vez más alto. Lamentablemente, tan solo dos meses más tarde, Joanne fue diagnosticada con cáncer de seno, por lo que finalmente le practicaron dos mastectomías. Este evento dejó una profunda huella en Collins. Posiblemente, en el momento de mayor fortaleza física, Joanne ya estaba enferma ¿Es posible que esto también suceda en las empresas? ¿Puede pasar que compañías formidables no se percaten que una temible enfermedad amenaza su existencia? En oportunidades, empresas exitosas se desvanecen de la noche a la mañana, como si tuvieran una infección, fácil de curar si se identifica a tiempo, pero letal cuando es demasiado tarde.

En 2009, Jim Collins publicó How the mighty fall: and why some companies never give in. A pesar de ser considerado el tercer libro más importante de su carrera, este apenas arrancó como un pequeño artículo. Una pregunta en particular intrigaba a Collins. El economista austriaco Joseph Schumpeter popularizó el término destrucción creativa, como un proceso de innovación y cambio constante en los mercados. Es decir, como si fueran imperios rezagados por la historia ¿es el destino de toda empresa algún día fallecer? De hecho, algunas compañías protagonistas de sus primeros libros tuvieron fuertes retrocesos en años pasados, como Disney, IBM, HP, Merck y Motorola. Pero fue la crisis del segundo semestre de 2008 la que cambió la dimensión de este proyecto para Collins. "De repente, legendarias corporaciones empezaron a caer como gigantes piezas de dominó a nuestro alrededor", describe Collins en su libro. En cuestión de semanas, historias de compañías centenarias como Lehman Brothers y GM, algunas en coma y otras que pasaron de la grandeza a desaparecer en semanas, acapararon la prensa. De inmediato, Collins hizo de How the Mighty Fall una prioridad. En esta oportunidad, su metodología fue estudiar en detalle un grupo de empresas en "caída libre". En este proceso descubrió que la analogía de una enfermedad para el declive organizacional no es del todo válida. "Si bien es evidente que ninguna empresa está exenta de fracasar, sin importar qué tan lejos haya llegado, esto no quiere decir que de la noche a la mañana tengan cáncer, pues está en sus manos detectar, prevenir y, sobre todo, reponerse cuando se enfrentan a dificultades", argumenta el autor.

Arrogancia

En sus investigaciones, Collins encontró una ruta de cinco pasos que las compañías suelen transitar de camino al abismo. La idea es que, al conocer estas etapas, las empresas puedan identificar banderas rojas y corregir su camino.

El punto de partida para el fracaso lo explica Collins con el término en inglés de origen griego hybris, que indica arrogancia y un orgullo sin proporciones. En empresas que sobresalen aprendimos que los gerentes de puertas abiertas, enfocados en sus negocios y de corazón sencillo tienen las mayores posibilidades de triunfar, y en este nuevo libro, que la arrogancia es el punto de partida al fracaso. "Las empresas empiezan a sentir el éxito como un derecho y no como algo que se debe construir. Todo lo que hagan estará bien, porque son los líderes del mercado", explica Collins en el libro.

Un aspecto central en la investigación de Collins es que el declive empresarial en la mayoría de los casos es un daño autoinfligido. "Toma el trabajo de muchos construir una gran organización, pero las manos de un solo líder negativo pueden destruir una empresa", dice. El diagnóstico casi siempre es el mismo. Cada vez que hay una compañía en aprietos, su líder del momento olvidó las razones que los hicieron grandes en primera instancia. El segundo escaño, en lo que Collins llama "el tránsito al lado oscuro", es una indisciplinada búsqueda de crecer. Hace parte del pensamiento convencional de la gerencia que las empresas fallan al no encontrar nuevas rutas para crecer e innovar. ¡Por quedarse dormidas en los laureles! No obstante, aunque esto suele suceder, en el grupo de empresas analizadas por Collins sucede todo lo contrario. Realmente es un afán incontenible por crecer, cambiar y crecer, lo que mata a las empresas.

La gente

David Packard, cofundador de HP, planteó un valioso argumento respecto al crecimiento, "ninguna empresa debe crecer más rápido que su habilidad para colocar la mejor gente en los sitios correctos en la compañía". Para Collins, esta es la regla No. 1 que violan las empresas cuando se dirigen al ocaso: crecer más allá de su capacidad de hacer un trabajo excelente y que apasione a la gente en la organización. En tercera instancia el profesor Collins habla de prestarles atención a las cifras. Lamentablemente, grandes fracasos empresariales en la historia, desde el proyecto Iridium de Motorola hasta la tragedia del Challenger, según muestra Collins, tenían disponibles datos concretos que alertaban sobre su fracaso y fueron pasados por alto. En su libro Por qué fracasan los ejecutivos inteligentes (2004), Sydney Finkelstein explica que la mayoría de empresas se duermen por una visión errónea de un líder que nadie se atreve a rebatir.

Según Collins, es posible identificar las fases finales del colapso empresarial cuando sus líderes solo piensan en reorganización. Esta usualmente se expresa por tratar de encontrar un mesías afuera de la empresa que los salve o los dolorosos recortes masivos de personal. En crisis, erróneamente, los ejecutivos sienten que deben cambiar la cultura, la estrategia y la gente, y su espíritu. Sin embargo, si ha sido consistente el pensamiento de Jim Collins es en cuanto a que el éxito se construye paso a paso sin recetas mágicas. En libros pasados, Collins demostró que los mejores líderes se forman adentro, y en tiempos de crisis esta no es la excepción. El último paso que comenta Collins en su libro es cuando a una compañía exitosa la quiebra la caja. "Pero un ejecutivo de una gran empresa no conoce qué significa quedarse sin con qué pagar las cuentas, porque han crecido en la abundancia", dice en el libro. En el fondo del fracaso empresarial existe una idea aun más sencilla. A sus líderes se les olvida qué significa sacar una empresa adelante. ¿Qué pasaría si todos los días que llega a su empresa lo asume como el primero? Cuando una gran pérdida no es tan catastrófica, porque nada tiene y tiene todo por construir. Al economista de Stanford, Paul Romer, se le atribuye la frase "una crisis es algo terrible para desperdiciar", y Collins muestra que, tanto empresas grandes como pequeñas, logran salir fortalecidas de ella.

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