| 5/27/2005 12:00:00 AM

Cómo educar al líder

Liderar el cambio en las empresas es como dirigir un complejo y delicado ballet. ¿Cuánto pueden aprender los gerentes y los administradores públicos sobre este tema? Entrevista.

"El liderazgo no se puede enseñar, pero se puede aprender", sostiene Ronald Heifetz director del proyecto de educación en liderazgo de la Escuela de Gobierno John F. Kennedy de la Universidad de Harvard. Los líderes visionarios, dice, no les cuentan a las personas qué deben hacer, sino que se enfocan en ayudarles a buscar caminos para resolver lo que denomina "retos adaptativos", que son problemas sin soluciones técnicas obvias y que confrontan valores de las personas involucradas.



Heifetz, profesor de psicología y autor del libro Liderazgo sin respuestas sencillas, estuvo en Bogotá en el seminario con empresarios organizado por la firma Gold Services. Dinero conversó con él.



¿Por qué la teoría de liderazgo es a veces tan vaga?

El área de estudios de liderazgo es todavía la frontera en las universidades. Los investigadores no se han puesto de acuerdo en el vocabulario básico. En una disciplina madura como la economía, un economista socialista y otro partidario del mercado libre estarán de acuerdo en lo que quiere decir precio, utilidad marginal o costo promedio. Discreparán en niveles mayores de abstracción, pero no en el vocabulario básico. Las definiciones les sirven como una estructura conceptual sobre la cual construyen ideas más sofisticadas y más interesantes.

En liderazgo todavía no hay acuerdo sobre la relación de cinco conceptos cruciales: liderazgo, administración, autoridad, poder e influencia.

Para mí, la marca del liderazgo no es 'ser ganador o seguidor'. Esa es, en realidad, la marca de autoridad. La marca del liderazgo está en la habilidad de movilizar personas para enfrentar retos difíciles, que requieren cambios en sus vidas o en su forma de trabajar. A esos los llamo 'retos adaptativos'.



Y entonces, ¿dónde se clasifica la autoridad?

Defino autoridad, poder e influencia en la misma categoría: la de herramientas. Si se usan para liderar es otra cosa. A veces, las personas ejercen liderazgo sin autoridad.



¿Cómo serán los líderes del futuro? ¿Distintos a los del pasado?

No creo que las características del líder hayan cambiado. Yo defino liderazgo como la actividad de movilizar gente para enfrentar un reto adaptativo.

Hay una gran diferencia entre los problemas técnicos y los retos adaptativos, y el liderazgo necesario para resolver unos y otros es diferente. El que se requiere para resolver problemas técnicos es el que se podría llamar administración. Son actividades que mueven personas para tener un desempeño excelente al resolver problemas para los cuales ya tienen el conocimiento y el diseño organizacional adecuados.

El liderazgo que resuelve retos adaptativos -aquellos que requieren cambios en la forma en la que innovamos, o desarrollamos nuevas formas de hacer las cosas-, debe establecer qué parte de nuestra historia podemos conservar y cuál tenemos que dejar atrás y qué innovaciones requerimos para llevar lo mejor de nuestra historia al futuro. Todo esto describe lo que defino como una adaptación exitosa.



¿Hay riesgos en ese tipo de liderazgo?

Cuando se hace trabajo de adaptación, usualmente hay víctimas. No se puede llevar a todos. En una compañía que se abre al mercado internacional por primera vez y comienza a confrontar competidores globales, se reta a la administración y a los trabajadores a cambiar algunos de sus hábitos y comportamientos. Muchos harán el cambio y se volverán más innovadores, más experimentales, pero otros no lo harán. Ellos serán las víctimas.



¿Y en qué queda el trabajo de quienes tienen autoridad?

La gente no mira a sus autoridades para hacer trabajos de adaptación, sino para que le resuelvan sus problemas y para que le suministren remedios indoloros. En el trabajo adaptativo, la gente es parte del problema y la tarea del líder es hacer que la gente cambie algunas de sus prioridades y hábitos.

Bogotá es un interesante caso de estudio, porque muchos de los cambios de la ciudad fueron resultado de la educación y el compromiso públicos. Los bogotanos cambiaron la cultura de la ciudad. La transformación no fue producto de nuevas políticas y leyes formuladas por un grupo de expertos, sino de una serie de experimentos imaginativos que comprometieron a las personas con una nueva forma de pensar sobre su responsabilidad en la salud de su ciudad.



Usted dice que los líderes privados deben aprenderles a los políticos. ¿Cómo es eso?

En general, tendemos a pensar que los políticos saben menos de liderazgo y tienen que aprender de los empresarios. No creo que eso sea completamente cierto. Los empresarios tienen mucho qué aprender de un político hábil, particularmente cuando se trata de hacer cambios adaptativos. Es decir, cuando se deben cambiar los corazones y las mentes de una gran cantidad de personas que están más allá del alcance de su autoridad.

Los retos adaptativos son difíciles en ambos sectores, pero hay diferencias entre el sector privado y el sector público. En el sector público se trabaja con menos autoridad. Casi siempre se está ejerciendo liderazgo más allá de la autoridad, porque un funcionario público debe negociar y formar relaciones para comprometer y movilizar gente que está más allá del ámbito de su autoridad formal, o cruza fronteras organizacionales: en la esfera pública, en los medios, quizás hacia personas con mayor autoridad en otra oficina pública.

En cambio, en las empresas, el liderazgo se ejerce con más frecuencia dentro de la propia organización. Allí el presidente tiene mucha autoridad para trabajar.

Se pensaría que el Presidente de un país tiene mucha autoridad. La tiene para algunas cosas, pero no para muchas otras. Entonces tiene que usar la Presidencia más como un púlpito, como una plataforma para comprometer a la gente. Debe usarla como un medio para convocar y conseguir que la gente coopere. Mientras tanto, el presidente de una empresa puede contratar y despedir empleados, puede definir la estructura del proceso que quiere emprender y además inducir a sus funcionarios a emprenderla. Es más fácil.

En las empresas, el reto adaptativo es más complicado cuando se requieren actuaciones y pensamiento político, en el sentido de que se debe movilizar gente más allá de la autoridad del presidente. Cuando se habla con los vendedores que abrirán nuevos mercados, con personas de gobiernos extranjeros, cuando se trabaja en asociaciones con otras compañías, o con su propio gobierno. Todo eso requiere liderar más allá de la autoridad. En ese sentido, los empresarios tendrían mucho qué aprender de los políticos, sobre cómo pensar políticamente.



¿Hay una receta para aprender a liderar?

El liderazgo se aprende mejor en el trabajo. Para generar capacidad de liderazgo en las compañías tenemos que ayudarles a los administradores a entender que una parte clave de su trabajo es el desarrollo de liderazgo. Si no desarrollan su propio talento, la compañía no podrá crecer a su potencial pleno, porque el mayor cuello de botella para el crecimiento es el talento. Además, cada administrador, como supervisor, debe entender que su trabajo es desarrollar liderazgo en su equipo.



Usted insiste en que es un trabajo para empezar en la infancia.

Hay que enseñarles competencias sociales a los niños, para que distingan entre dominancia social y liderazgo. Un niño puede ser dominante si es mayor, o más alto, o más bonito que los demás. Pero el liderazgo no se refiere al dominio, sino a la capacidad de movilizar personas alrededor para resolver problemas.

Muchas veces, un niño puede ejercer liderazgo incluso si no es el dominante. Pero si los niños crecen creyendo que dominio es sinónimo de liderazgo, acabaremos con adultos que creerán que liderazgo es lo mismo que autoridad. Muchas personas en posiciones elevadas de autoridad no ejercen liderazgo, o la ejercen unos días y otros no, o en unas áreas y en otras no.

A los niños hay que enseñarles cómo negociar; cómo relacionarse con la autoridad en una forma que sea a la vez respetuosa pero en ocasiones retadora. Mostrarles que hay muchas opciones entre los dos polos, el de aceptación total de la autoridad y la rebeldía. Si no crecen practicando formas para desarrollar esas terceras opciones en su relación con la autoridad -de una forma comprometida y respetuosa-, no podrán contribuir con liderazgo a sus comunidades y sus empresas.
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