CEO's del Futuro: tras el éxito laboral

| 7/11/2003 12:00:00 AM

CEO's del Futuro: tras el éxito laboral

Un estudio de Korn/Ferry determina que los profesionales de éxito son aquellos que cumplen una serie de perfiles de liderazgo, operatividad y motivaciones.

Sucede más a menudo de lo que se piensa. Convencida de haber tomado la mejor decisión, una empresa contrata una persona que parece cumplir todos los requisitos para el cargo. Al poco tiempo, descubre que la imagen de ese ejecutivo difiere mucho de la manera como realmente opera. Entonces tiene que enfrentarse a la dura decisión de aceptar que ha cometido un error. Y es que, aunque el individuo estuviera lleno de cualidades, conocimientos y credenciales (y probablemente fuera ideal para otro cargo), no es la persona apropiada para ocupar el lugar para el cual ha sido contratado. Si bien este es un problema que enfrentan todas las empresas en el mundo, para Colombia adquiere una dimensión adicional pues el tiempo es apremiante en una economía que no despega. No hay tiempo qué perder en la búsqueda de los presidentes de las empresas.

Ahora bien, ¿cómo descubrir con anticipación el alineamiento de un potencial ejecutivo con el cargo al cual aspira? Korn/Ferry International y Kenneth Brousseau, reconocido profesor de la Universidad de California (ver recuadro), desarrollaron un extenso estudio de más de 200.000 ejecutivos exitosos para determinar los aspectos clave que las empresas tenían que mirar a la hora de tomar una decisión. Los resultados encontraron tres factores clave: el estilo de liderazgo (la imagen que proyecta ante los demás), el estilo de decisión operativo (la manera como realmente opera la persona en la organización) y las motivaciones profesionales (los valores que determinan su grado de motivación en el cargo).

Según la función y la industria en la que el individuo opera, existe un perfil de éxito diferente para esos tres factores. Un presidente exitoso, por ejemplo, suele comportarse de una manera, según el estudio, por lo que quienes aspiren a ser presidentes tendrán que mirar cómo se comparan con el perfil ideal.

La transición desde los cargos de segundo nivel hacia los niveles de mayor responsabilidad es uno de los problemas más apremiantes de las empresas colombianas. Con el fin de estimular la reflexión en el país sobre este tema, Dinero, Korn/Ferry y el Executive MBA de la Universidad de Los Andes han diseñado un concurso para elegir al "CEO del Futuro" (www.ceodelfuturocolombia.kornferry.com).

El concurso dará reconocimiento a 25 ejecutivos colombianos que reúnan el perfil necesario para convertirse en líderes de nuestras empresas en los próximos años. Este análisis se hará partiendo de las áreas que el estudio ha identificado como críticas para el éxito de los CEO.



Los estilos

Las personas en público, por lo general, se comportan muy diferente a como lo hacen en privado. Cuando alguien llega a una entrevista de trabajo, usualmente espera transmitir una imagen de seguridad, conocimiento y relaciones interpersonales difícilmente rebatible. No obstante, al momento de actuar en el cargo puede comportarse de manera muy diferente. El estilo de liderazgo de una persona en la mayoría de los casos difiere de su estilo de decisión operativo. Solo el 15% de los ejecutivos exitosos, afirma el estudio, proyecta una imagen similar a la manera en que opera.

Ambos estilos determinan las competencias de las personas para un cargo específico pues definen sus hábitos de pensamiento y decisión. Los estilos, además, se definen respecto a dos dimensiones: el grado de uso que hacen de la información y el enfoque que dan a las soluciones. La primera dimensión establece la cantidad de información que el individuo requiere para la toma de decisiones. Algunas personas, con poca información y un nivel de entendimiento mediano, son capaces de tomar decisiones (satisfactor), mientras otras, por el contrario, requieren mucha información y un alto nivel de entendimiento para llegar a una solución (maximizador).

Ser satisfactor no es mejor que ser maximizador ni viceversa. Por ejemplo, ante una crisis en un avión lo mejor sería un piloto satisfactor que pueda tomar una decisión a la velocidad que se requiere. En cambio, si la situación fuera la construcción del avión, lo más deseable sería un maximizador que buscara toda la información y entendimiento necesarios.

La segunda dimensión, el enfoque a la solución, establece la manera como el individuo llega a una respuesta. Si generalmente llega a una sola, es unifocal mientras que si usualmente llega a múltiples soluciones es multifocal.

Según la dimensión del uso de la información y el enfoque a la solución, el estilo de liderazgo y el estilo de decisión operativo se enmarcan en una de cuatro categorías: decisivo, jerárquico, flexible o integrativo (ver matriz). Aunque las personas pueden tener características de varias categorías, generalmente habrá una que es dominante y casi siempre difiere para cada estilo. Una persona con estilo decisivo hace poco uso de la información y llega a una solución determinada. Alguien flexible, entretanto, aunque también usa poca información generalmente llega a múltiples soluciones. El estilo jerárquico, por su parte, implica un máximo uso de la información para llegar a una solución mientras que el estilo integrativo usa el máximo de información y llega a múltiples soluciones (ver recuadro). El estilo de liderazgo y el estilo de decisión operativo se clasifican según una de esas cuatro categorías.

Si bien todos los estilos son buenos, dependiendo de la ocasión, hay algunas ventajas y desventajas para cada uno de ellos. Las personas decisivas, por ejemplo, son consistentes, confiables y saben delegar, pero enfrentan problemas al ser impacientes e ignorar nuevas ideas. Las personas integrativas, por su parte, tienden a ser muy buenas trabajando en equipo y escuchando a los demás. No obstante pueden ser dispersas e incumplidas.

Para los ejecutivos de éxito, el estudio de Brousseau y Korn/Ferry ha concluido que dependiendo del nivel gerencial de los profesionales, ciertos estilos tienden a ser dominantes. En general, para los individuos exitosos en cargos de supervisión, por ejemplo, el estilo de liderazgo dominante es el decisivo mientras que el menos importante es el flexible. El estilo de decisión operativo dominante para los supervisores, por el contrario, es flexible. Esto indicaría que un supervisor proyecta la imagen de ser rápido y unifocal en la toma de decisiones pero en realidad cuando opera -aunque toma decisiones rápido- generalmente es flexible y llega a múltiples soluciones.

Los CEO exitosos, por su parte, tienden a desarrollar competencias de liderazgo más flexible y mucho menos decisivo. Esto pues generalmente un CEO debe procurar una amplia participación y pensar en más decisiones al mismo tiempo. No obstante, para los CEO de éxito, el estilo de decisión operativo dominante es el jerárquico y el menos dominante es el flexible. Es decir, en su operación diaria el CEO de éxito está en control de toda la situación, planea a largo plazo y es objetivo y lógico.

Estos perfiles de éxito, no obstante, pueden variar dependiendo del área en la que se desempeña el individuo, la industria y la región donde trabaja. En América Latina, por ejemplo, el grado de diferencia entre los estilos de liderazgo de un CEO suele ser mucho mayor (ver gráfico) que el de un CEO en Estados Unidos. Esto pues el estadounidense tiende a estar más metido en la tarea, mientras el latinoamericano suele delegar más.



Los valores

Si bien un individuo puede tener las competencias necesarias para un cargo, a la hora de evaluarlo su motivación profesional es esencial. De poco sirve una persona que cumpla el estilo de liderazgo y el de decisión operativa de un presidente si lo que realmente la motiva es ser un empresario. Tarde o temprano se desmotivará y terminará haciendo su trabajo sin ganas o cambiando de trabajo. De ahí la importancia de esta tercera parte del análisis: los valores del individuo, aquellos principios inherentes a cada persona que la motivan en su carrera y que guían buena parte de sus decisiones.

El estudio define cuatro motivadores de carrera: experto (aquel que se enfoca en una especialidad), competitivo (cuya motivación es avanzar rápidamente por la jerarquía de la organización), aprendiz (prefiere moverse lateralmente por diferentes actividades, aunque relacionadas) y empresario (se mueve frecuentemente entre tipos de trabajo muy diferentes). Aunque se puede tener una combinación de varios motivadores, generalmente, hay unos más dominantes que otros.

Los motivadores guían buena parte de las decisiones de un individuo pues, por ejemplo, el competitivo está buscando posiciones de poder e influencia orientadas al logro. Si no está en una posición así, es muy probable que abandone lo que hace pues se sentirá desmotivado. A un empresario, entretanto, lo motivan la novedad, la independencia y poder involucrar gente en su trabajo. Un aprendiz prefiere posiciones que involucren un crecimiento personal y mayor creatividad, mientras que un experto busca estabilidad, seguridad y competencia.

La estructura y el tipo de cultura de una organización favorecen más ciertos motivadores de carrera que otros. En organizaciones como bancos, firmas de abogados y consultores, es más común encontrar individuos con motivaciones de competencia, mientras que en una agencia del gobierno o una compañía de alta tecnología son más deseables personas con motivaciones de experto. El estudio ha determinado que en los ejecutivos de éxito es más común encontrar ciertos tipos de motivadores, dependiendo del cargo que desempeñan. Un gerente funcional exitoso, por ejemplo, tiende a ser una combinación de competitivo y técnico mientras que un CEO de éxito tiende a ser más competitivo y aprendiz. Un empresario, entretanto, tiende a motivarse por lo empresarial y de aprendizaje.

A la hora de elegir una persona para un cargo, entonces, es necesario evaluar la cultura de la organización respecto a los motivadores profesionales del candidato para ver el grado de ajuste de ambas partes. Un individuo competitivo, por ejemplo, estará buscando una organización con una estructura piramidal que compense a sus empleados por medio de promociones y entrenamientos. Un aprendiz, entretanto, estará buscando una organización con una estructura abierta de alta participación en la que los empleados sean compensados con tareas laterales que les permitan desarrollar su creatividad.

Una vez el individuo se evalúa en términos de su estilo de liderazgo, estilo de pensamiento operativo y motivadores de carrera, es mucho más probable elegir el tipo de superhéroe que realmente necesita una organización.

Lo importante, además, es que los individuos logren autoevaluarse y conozcan en qué medida están haciendo lo que verdaderamente los motiva y de qué forma eso se complementa con sus competencias y habilidades. Al fin y al cabo, todas estas son conductas que pueden modificarse con algo de tiempo y dedicación. De hecho, a medida que las personas avanzan en su carrera suelen dar un giro total a sus estilos para lograr el éxito (los gráficos muestran esta evolución). El hecho de que una persona hoy no tenga el perfil para ser un CEO de éxito no quiere decir que no pueda serlo en el futuro. De ahí la importancia de mirarse al espejo para analizar las habilidades que usted necesita desarrollar y las conductas que deberá modificar si en el futuro aspira a convertirse en un CEO exitoso.

Para quienes quieran participar en el concurso del "CEO del Futuro", esta puede ser la mejor oportunidad para que reconozcan sus competencias y valores y determinen hasta qué punto estos se adaptan a la labor que están desempeñando. Así podrán no solo medir si realmente están siguiendo un camino de éxito según su propia definición del mismo sino, además, desarrollar ciertos aspectos claves para convertirse en líderes empresariales del futuro.
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