| 7/23/2004 12:00:00 AM

Calidad de gestión

Sofasa, Meals, Imal, Indumil y el Instituto del Corazón, ganadores del Premio Colombiano a la Calidad de la Gestión, son un ejemplo empresarial por sus excelentes prácticas administrativas.

En Colombia, las limitaciones no se dan tanto por su condición de país en desarrollo sino por falta de administración de sus entidades públicas y privadas. Para muchos, el país está subadministrado; el potencial de la nación no se ha explotado por ausencia de una gerencia más eficiente y eficaz. En realidad, la evidente relación entre el progreso y las instituciones fuertes no es tan fácil de poner en práctica. Hay un rezago en cuanto al valor e importancia que le da el país a la calidad a la gestión y sus responsables como fuente de oportunidades de desarrollo.

El Premio Colombiano a la Calidad en la Gestión es un esfuerzo que apunta en esta dirección: dar un reconocimiento a las empresas mejor administradas del país. Luis Emilio Velásquez, director ejecutivo de la Corporación Calidad, entidad encargada de la administración y orientación técnica del proyecto, afirma que "más que un reconocimiento es un modelo educativo para el desarrollo". Este proyecto nació en 1975 -uno de los primeros en el mundo- por iniciativa del gobierno nacional y en la actualidad es responsabilidad del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. En sus inicios, la distinción se llamó Premio Colombiano a la Calidad, y estaba orientada a promover calidad en los procesos. Con la entrada de la Corporación Calidad en 1992 se introdujeron innovaciones conceptuales y metodológicas. Todos los años, esta institución se reúne con sus homólogos en América Latina para ajustar y perfeccionar el esquema de trabajo. En 2001 se cambió el nombre a Premio Colombiano a la Calidad en la Gestión en respuesta a los avances de la corporación en la formulación de un sistema integral de gestión.

Este cambio se explica en que gestión de la calidad y calidad en la gestión no son lo mismo. La primera se refiere a procurar calidad en los distintos procesos, en la producción o en la prestación de un servicio. En cambio, calidad en la gestión implica un concepto más amplio en que se evalúa cuándo una empresa está siendo dirigida de forma excelente y en permanente mejoramiento. Para Velásquez, hablar de calidad en la gestión en forma integral significa "tratar de construir organizaciones socialmente sanas y económicamente exitosas".

Carlos Alberto Zarruk, viceministro de desarrollo empresarial, resalta la importancia de esta herramienta para fomentar las mejores prácticas de gestión en el país. "Es un camino de mejoramiento empresarial que sirve de ejemplo para los demás. Por ello, es tan valioso que a los ganadores se les dé un reconocimiento público", opina. Las empresas que han ganado en el pasado tienen gran prestigio. Por ejemplo, en 2001 ganaron la distinción ISA, General Motors y la Fábrica de Café Liofilizado. Hoy, ISA es candidata al Premio Iberoamericano a la Calidad 2004. En palabras de Javier Gutiérrez, su presidente, "el Premio Colombiano a la Calidad fue la oportunidad para reflexionar sobre los logros alcanzados, pero lo más importante, para identificar nuevas oportunidades de desarrollo y mejoramiento".

El modelo de autoevaluación que utilizan las empresas en el proceso es amplio y exigente, pues aborda todas las esferas de una compañía y le permite examinar en qué está bien y en qué puede mejorar. Por ello, la participación de las empresas es la oportunidad para analizar sus fortalezas en estrategia, estructura y cultura, los ejes del modelo. En esta ocasión, se incorporó la categoría de empresas públicas y se dejó libre el número de ganadores por categoría. "Las empresas compiten contra el modelo mismo y no contra las otras en su categoría. Si todas son excelentes, todas ganan", afirma Velásquez. Este año, cinco empresas ganaron el concurso y el promedio de participantes estuvo por encima del histórico. Las ganadoras representan a los sectores privado y público, la industria y los servicios, y tienen operaciones en distintas regiones. Esto muestra que el país está empezando a reconocer el potencial de una gestión con calidad.



Sofasa

Gracias a una gestión integral, Sofasa logró niveles de competitividad que le permiten proyectar su visión de convertirse en la ensambladora líder en la Comunidad Andina.



El gran desafío de las empresas del sector automotor es permanecer y crecer en un mundo sin protección. El reconocimiento a la calidad de la gestión en Sofasa responde a un esfuerzo continuo por implementar herramientas modernas para cumplir estos objetivos. Luis Fernando Peláez, su presidente, piensa que "ser elegibles por multinacionales como Renault y Toyota-Mitsui, nuestros socios, es un reconocimiento a los avances en gestión y competitividad". Peláez explica que la orientación estratégica de la compañía está definida en cinco puntos: las exportaciones, la excelencia logística, la competitividad local, la eficiencia en costos y el desarrollo del talento humano. En cada uno de ellos, la compañía ha obtenido resultados que habrían parecido imposibles hace una década. A partir de la gestión de Ricardo Obregón, Sofasa se volcó hacia las exportaciones; en 2001 la empresa alcanzó 19.222 unidades vendidas en el exterior frente a 3.790 de 2000. Hace poco, Toyota reconoció internacionalmente a Sofasa por sus incrementos en ventas locales por encima del 47%. Los resultados en gestión humana también son positivos: la satisfacción de los empleados es del 98% cuando en 1996 era de 62%. En eficiencia en costos y logística también tienen resultados por mostrar.

El compromiso de la empresa -convertirse en un polo de desarrollo para sus socios en la región- la ha llevado a plantear El Proyecto 555, cuya meta es vender 50.000 unidades a 2005 con 5% de margen neto. El desafío ahora es seguir exportando, consolidarse en el mercado andino, lograr mayor competitividad y pensar en Mercosur y México.



Instituto del Corazón

Por su cultura de calidad, el Instituto del Corazón se perfila como la empresa con mayor desarrollo en el segmento.



La única empresa de servicios que ganó el premio a la calidad de la gestión es el Instituto del Corazón, una de las siete firmas que componen la Fundación Cardiovascular FCV, en Bucaramanga. Este instituto explica su éxito por alinear a sus 430 empleados con un objetivo en común: crear una cultura de calidad. Víctor Raúl Castillo, su director ejecutivo, explica que desde su fundación (1997) la forma de responder a los desafíos del sector fue con eficiencia. Fue la primera en su tipo en la región en lograr la certificación ISO9000. Luego la calidad se convirtió en un proceso dinámico y la organización obtuvo el Premio Nacional de la Salud en 2001 y 2002, entre otros reconocimientos.

La calidad de la gestión en la Fundación Cardiovascular se hizo tan palpable que de sus operaciones nacieron seis empresas más. El Instituto del Corazón, la principal, representa el 85% de sus ingresos y fue la gestora en todo el proceso. Castillo explica que requerían una herramienta para sistematizar todas sus operaciones y, como no pudieron encontrarla, la crearon ellos mismos. Todas sus operaciones están sistematizadas, desde las contables hasta imágenes, radiografías e historias clínicas. De allí nació FCV Software Factory, proveedora de este servicio, que ya se implementó en el Hospital San Ignacio, en cinco hospitales en Tolima, otro en Bucaramanga y 10 más están en proceso. Para Castillo, esto ha sido clave porque le ha permitido centrarse en actividades más estratégicas y no en las operacionales. Las otras empresas que se han incubado realizan investigación, distribución, consultoría y administración de hospitales, y producción de implementos hospitalarios.



Indumil

Con objetivos muy bien definidos, los avances en gestión de la Industria Militar representan importantes ahorros y apoyo a la política de seguridad nacional.



El representante del sector público entre los ganadores del premio a la calidad de la gestión es la Industria Militar de Colombia, Indumil. Lo destacable de esta empresa es la claridad de objetivos que definen su modelo de gestión. El Coronel Carlos Enrique Villarreal, gerente general de Indumil, define los lineamientos estratégicos para la empresa: sustituir importaciones, modernizar la producción a partir de transferencias de tecnología, transparencia en su gestión. "Todo esto para proteger el presupuesto nacional y apoyar en la política de seguridad del gobierno", explica.

Estas estrategias tienen sentido cuando se analizan las cifras. Por ejemplo, importar un fusil Galil cuesta $6 millones, cuando se produce en el país a un costo de $1 millón. Indumil entró en un proceso de mejoramiento continuo en su capacidad de producción. Pasó de producir 22.000 fusiles en 2002 a más de 42.500 este año. Las cifras para municiones y granadas son similares. Esto ha permitido que las importaciones, que en 2002 representaban el 80% del consumo de la Fuerza Pública, se hayan reducido al 60% en 2003. Este año, de los bienes que comercializa la Industria Militar, los fusiles, las municiones y las granadas de pequeño calibre, que son los elementos de mayor consumo, se producen en Colombia. "La mayor producción nacional para sustituir importaciones representó ahorros por US$42 millones en 2003", afirma el coronel Villarreal.

La incorporación de conceptos de estrategia llevó a la Industria Militar a tercerizar operaciones no centrales y a aumentar el número de proveedores. La empresa se reserva el corazón su negocio, que es el ensamblaje, pero viene estimulando al sector privado en lo demás. Indumil pasó de tener 89 proveedores en 1990 a más de 154 el año pasado. "El modelo de gerencia de Indumil se complementa con los esfuerzos para transferir tecnologías para la producción de armamento cada vez más sofisticado", concluye Villarreal.



Meals

Capacidad de innovación y valoración del recurso humano hacen de Meals una empresa de clase mundial en el sector de helados.



Meals de Colombia está en el mejor de los mundos. Tiene por socio estratégico a Unilever y en 2003 compró la operación de helados de Nestlé en Panamá. Su talento para entender el consumidor colombiano se ha complementado con lo mejor de ambos, líderes internacionales en la producción de helados. Con esta experticia desarrolló un esquema de gestión basado en la interacción de estrategia, estructura y cultura. En su estrategia, la empresa valora altamente la innovación y la responsabilidad social.

Con la idea "la magia existe", segmenta el mercado en los mundos en que se mueven sus consumidores: premio, diversión, compartir, refrescarse y vida en casa. Su marca Polet, por ejemplo, evoca a una persona que quiere darse un premio y Heladino, la diversión de los niños. "Nuestra capacidad de innovar ha crecido de forma impresionante", dice Álvaro Arango, gerente de la compañía. Antes, la empresa se tomaba entre uno y dos años para desarrollar un producto nuevo; hoy saca al mercado entre dos y tres productos al mes. En responsabilidad social, la empresa creará la Fundación CremHelado para complementar su proyecto bandera, Líderes Siglo XXI, que reúne empresarios y 385 instituciones educativas para mejorar su gestión.

Para Arango, la estructura se refiere a la calidad y productividad en sus procesos. Meals está certificada con la norma ISO9001 versión 2000. Sin embargo, lo realmente destacable en esta empresa es su gestión del recurso humano y cultura. El programa Humano 100% busca identificar las necesidades y aspiraciones de su personal, intentando acoplar esta visión con las metas de la compañía. Para Meals, sus empleados tienen distintas dimensiones: familia, amigos y sociedad. A las 5 p.m., cierran las plantas para que la gente viva sus distintas dimensiones, y esto se complementa con programas específicos de salud, vivienda, educación y entretenimiento.



Industrias Metálicas Asociadas, Imal

La visión de largo plazo de esta empresa de la Organización Chaid Neme le ha permitido enfrentar la crisis interna y crecer exponencialmente en sus exportaciones.



Para Enrique Travecedo, gerente general de Imal, proveedora del sector automotriz, lo mejor en un proceso de gestión de calidad es coordinar una visión de futuro y la capacidad para enfrentar el cambio permanente. Comenta que la forma de gerenciar de Imal viene de los lineamientos estratégicos de toda la Organización Chaid Neme Hermanos. Con la crisis de 1999, la empresa empezó a perder valor. Entonces tuvo que acelerar los cambios organizacionales que había emprendido de tiempo atrás. Allí supo entender sus fortalezas, "el parque automotor nacional es muy atomizado y, por tanto, hemos tenido que aprender a trabajar con cerca de 10.000 referencias de productos, esto nos ha hecho competitivos", comenta Travecedo. Los esfuerzos en competitividad interna se han traducido en una vocación internacional, pues la empresa viene creciendo sus exportaciones a una tasa del 20% anual en los últimos años. En los dos mercados que atiende -equipos originales y de reposición- ya está presente casi en toda la región. Además de la relación de confianza que ha logrado con las ensambladoras nacionales, Imal está extendiendo esta relación con las del exterior. En equipos originales provee a General Motors en Ecuador y Chile, y en reposición tiene clientes importantes en Estados Unidos, Centro América, Bolivia, Perú, Chile y México. Por otra parte, Imal es fuerte en desarrollo sostenible. Realiza un seguimiento constante de su impacto ambiental, lo cual le ha valido reconocimientos y certificaciones. Sus resultados los mide en productividad, participación del mercado (64%) y generación de valor, que ya es positiva.
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