En 1997 el emprendedor norteamericano Reed Hastings tuvo que pagar una multa por más de US$40 debido a un retraso en la devolución de la película Apolo 13 en Blockbuster. Esta agria experiencia le hizo pensar ¿por qué las tiendas de videos no funcionan como los gimnasios donde las personas pagan una mensualidad por el servicio? Bien, aunque nadie la hubiera considerado viable, con esta idea Hastings fundó Netflix, Inc. que actualmente factura más de US$3.000 millones. El concepto del servicio es sencillo.
 
Gracias a internet los usuarios escogen las películas de su interés y por correo físico son llevadas a sus casas y regresadas mensualmente gratis. Sin embargo, para que este modelo de negocios pudiera funcionar Hastings requería de un ingrediente especial.

Mantener inventarios rentables de películas para atender a más de seis millones de clientes implica un conocimiento altamente especializado sobre sus tendencias y preferencias de consumo. Esto sin mencionar la complejidad del sistema logístico. Cada clic de un usuario en Netflix es una oportunidad para entender su comportamiento, en lo que esta compañía sabe que se juega su futuro.
 
En un artículo en la revista BusinessWeek Reed Hastings afirmó que "si el secreto de Starbucks es sonreír mientras sirve café, el nuestro es analizar en la web los gustos de cada usuario". Para esto Netflix cuenta con el programa Cinematch, un algoritmo que emplea estadísticas avanzadas y que trata de predecir lo que les gusta, odian o adoran los clientes. Con el apoyo de matemáticos y físicos, muchos de ellos PhDs, el desafío diario de Netflix es construir sistemas cada vez más complejos para descifrar el comportamiento humano. Este es un cambio radical para una industria como el alquiler de películas que hasta hace poco competía en aspectos típicos de mercadeo.

Competir en análisis

Esta simple historia nos revela una tendencia más amplia. En el fondo, el secreto de Netflix fue introducir ciencia en una industria dominada por el arte. Un comportamiento que viene creciendo aceleradamente en los sectores menos sospechados. "Claramente, algunos negocios son más dados al análisis. Sobre todo aquellos que generan abundante información, como servicios financieros, internet, petróleos o transporte.
 
Sin embargo, lo que estamos viendo es que el mundo evoluciona con rapidez de mercados que antes pensábamos intuitivos para convertirse en analíticos", explican los autores Tom Davenport, del Babson College y Jeanne Harris, de la firma consultora Accenture. El último libro de Davenport y Harris Competing on analytics. The new science of winning fue la publicación más renombrada por Harvard Business School Press en 2007.

En los años 20, siendo Thomas J. Watson presidente de IBM en sus tiempos de mayor auge, se cuenta que colocaba un mensaje en las instalaciones de la empresa para que todos lo pudieran ver. Este consistía en tan solo una palabra: piense. A grandes rasgos, Davenport y Harris retoman esta idea, pero a esto le suman que el mundo está transitando por corrientes de información sin precedentes. En este sentido, el principal mensaje de su libro es: hoy las empresas están explorando terrenos en donde descubren que su "capacidad analítica" explica su éxito o fracaso. Y aquí, por análisis queremos decir, "el uso intensivo de información, estadísticas, estudios cuantitativos y modelos de predicción que soportan la toma de decisiones y acciones".

De regreso a Baldor

Por supuesto, la idea de tomar decisiones con base en información cuantitativa es cuento viejo. O decir que esto sea importante es como descubrir que "el agua moja". Sin embargo, el fenómeno que intentan describir Davenport y Harris se refiere a esquemas de mercado soportados por análisis sin precedentes. La competencia analítica, según estos autores, hace parte de un concepto más amplio al que denominan inteligencia de negocios (business intelligence).
 
"Sin embargo, los aspectos de información y tecnología usualmente son relegados a departamentos en las esquinas de las empresas. Son importantes para ciertas funciones pero raramente impactan las estrategias empresariales", sostienen. Lo novedoso aquí son estas nuevas empresas y modelos de negocios donde el análisis es difícilmente invisible, y como en el caso de Netflix, representa la piedra angular en la operación. Algunas industrias eminentemente analíticas, que nos acompañan en el presente, pueden ayudarnos a visualizar esta tendencia al futuro.

Piense por ejemplo en deportes como el béisbol, el fútbol americano, el básquetbol, y cada vez con más fuerza el fútbol en Europa. Estos son mercados donde el recurso humano es altamente valorado y como tal, siendo testigo cualquier fanático, se estudian y llevan estadísticas de hasta el más mínimo detalle.
 
El porcentaje de veces que un jugador acierta un lanzamiento de tres puntos, la probabilidad de que Messi tenga una lesión, o el número de hits al bate etc., son apenas los parámetros básicos. El éxito editorial de 2003 Moneyball: The Art of Winning an Unfair Game, del autor Michael Lewis describe la historia del equipo de béisbol Oakland Athletics que logró vencer a otros más tradicionales gracias a un especial énfasis en análisis estadísticos. Más tarde, equipos de la talla de los Boston Red Sox se entusiasmaron con esta forma de competir y en la actualidad es generalizado en este deporte contratar los mejores científicos para apoyar a los equipos.

Al tablero

Además de los deportes, otras empresas e industrias han demostrado ser competidores analíticos vistosos. A ellos se suma el grupo de las compañías insignia del nuevo milenio como Amazon.com, Yahoo!, eBay y por supuesto Google. Usted compra un libro en Amazon.com y unos días más tarde le llega un correo personal sugiriéndole otros similares. Pero en la investigación, Davenport y Harris identificaron competidores analíticos en una amplia gama de mercados.
 
Compañías de productos de consumo masivo como Procter & Gamble son reconocidas por sus avanzadas técnicas para probar el desarrollo de nuevas marcas. En transporte están FedEx, UPS y American Airlines. En comercio, Wal-Mart es probablemente el competidor analítico más grande del mundo, optimizando su cadena logística. Pero lo realmente valioso, resaltan los autores, es que sectores no convencionales para el análisis, como la moda, la publicidad o los vinos, que dependen de gustos y tendencias, también han empezado a operar en los mismos términos. Incluso es la misma historia con los commodities. La multinacional cementera Cemex ha identificado una fuerte ventaja en el desarrollo de avanzados programas logísticos por las dificultades en el tráfico en los países latinoamericanos.

Hacia el futuro el uso de paquetes estadísticos, de software empresariales como SAP y Oracle, CRMs y ERPs, el Six Sigma en producción, o tecnologías de punta en logística como la identificación por radiofrecuencia RFID, serán prácticas generalizadas en la vida empresarial para grandes y pequeños, empujando aún más esta oleada de competencia analítica.
 
Sin embargo, Davenport y Harris opinan que "sería un error pensar que competir en análisis es lo mismo que tener tecnologías de información". Así como en la historia de IBM los que piensan son las personas y no las máquinas. Por supuesto tener más y mejor información, más y mejor tecnología siempre va a ser deseable, pero el factor diferenciador, el análisis, será exclusivo del hombre. De hecho, las cuatro características claves que identifican en las empresas más avanzadas analíticamente son: un compromiso a toda prueba de las directivas, un objetivo en concreto para desarrollar, que afecte la estrategia, que se mantenga un lenguaje común en toda la organización y metas ambiciosas.

Nuevas métricas

De alguna forma el mensaje de este libro es que toda la organización pueda operar como el funcionamiento típico de un departamento de investigación y desarrollo. Experimentando y mejorando diariamente. Una vez se ha escogido el camino del análisis las empresas no deben detener ese esfuerzo continuo por encontrar mejores estándares y parámetros.
 
En 2001, con la ayuda de modelos probabilísticos, Dell pudo predecir y prepararse para una recesión que sus competidores no vieron. En la fusión entre P&G y Gillette se montaron varios simuladores que trataron de predecir el resultado del proyecto. Google o Microsoft pueden probar antes en internet el desempeño de un programa nuevo. En el casino Harrah´s Entertainment, en las Vegas, la misma máquina le avisa cuando ha perdido mucho dinero. O en los hoteles Marriott International los precios son variables y van ajustando la demanda a la oferta en tiempo real.

El impacto de la competencia en análisis se va a sentir en cada faceta de las empresas. Por supuesto, en investigación y desarrollo, y en producción, en donde tiene sus raíces. Pero también en otras actividades, empezando por la publicidad y mercadeo que poco a poco han aprendido a medir el impacto de sus acciones.
 
 En recursos humanos es tal vez donde la competencia en análisis tiene los mayores espacios para crecer. Hoy en día muy pocas compañías llevan registros de sus colaboradores y mucho menos innovan en cómo esto les puede ayudar a contratar, promocionar y recompensar mejor. Precios es otra actividad eminentemente analítica. En fin, muchas industrias que, como caciques, tomaban decisiones por intuición han sido remplazadas por nuevas caras con un bagaje analítico más amplio. Esto también puede pasar en su industria.

Mejorar el promedio

Ningún otro libro, y mucho menos un artículo, pueden enseñarle lo que requiere saber para hacer de su empresa una organización más analítica. En el mejor de los casos, la idea es entusiasmarlo. Es mucho lo que tienen que hacer las empresas para aprender a competir en estos mundos. Otro artículo de la revista BusinessWeek del año pasado trató sobre el desarrollo de las matemáticas en el mundo de los negocios.
 
El artículo mostraba que ahora son mejor pagos los matemáticos que los mismos egresados de MBAs. Y si bien, como plantean los autores, no se requiere ser experto para entrar en este camino y usted puede hacer análisis con un papel y un lápiz, el conocimiento y la tecnología son fundamentales. Las compañías tienen que modificar la forma de pensar respecto a la información y su gente. "Necesitamos gente que sienta pasión todos los días en la mañana por llegar a analizar", afirma Gary Loveman presidente de los casinos Harrah´s Entertainment.

Finalmente, aunque es obviado por los autores, este es un tema que despierta fuertes dilemas éticos. Un futuro en el que los departamentos de gestión humana contabilicen cada acción, como en los deportes, realmente no resulta muy deseable. Por otra parte, el exceso de información que cada vez más tienen las empresas sobre las personas, hace parte de la agenda pendiente que se debe tomar en serio.
 
Para bien o para mal, las empresas del país deben empezar a reconocer el valor de su capacidad analítica. Ya lo dijo Thomas Watson hace décadas, el secreto en los negocios es: pensar.