| 10/15/2009 12:00:00 AM

Liderazgo para un mundo multipolar

El mundo cambió. El futuro ya no depende de un solo país. Así deberán entenderlo quienes quieran triunfar en el mundo de los negocios.

Quien no esté mirando a China, simplemente no está en el mundo de los negocios", dijo al auditorio David Rubenstein, cofundador y director administrativo de The Carlyle Group, uno de los fondos de capital privado más grandes del mundo. Pero no solo Rubenstein aludió a la importancia de China y del resto de países emergentes en el nuevo contexto mundial. El de la postcrisis. Todos los conferencistas invitados al World Business Forum (WBF), que tuvo lugar recientemente en Nueva York, se refirieron a la pérdida de importancia de Estados Unidos como potencia mundial y al surgimiento de un mundo multipolar en el que para solucionar los problemas globales se requerirá de la colaboración de todos.

Entre los conferencistas invitados no podía faltar Paul Krugman, premio Nobel de Economía por su trabajo sobre comercio exterior. Su participación en el foro era fundamental, en la medida en que su opinión sobre la evolución de la economía mundial en los próximos años es vital para los negocios. Krugman, quien a lo largo de la crisis ha sido un gran escéptico, se mostró menos fatalista en el WBF, aunque difícilmente podría tildársele de optimista.

De acuerdo con este economista, estamos en la era del sistema bancario de Ben Bernanke, presidente de la Reserva Federal de Estados Unidos, quien utilizó todas las herramientas a su disposición, ortodoxas y no ortodoxas, para evitar una catástrofe global. El desastre sí se evitó, pero nadie sabe qué va a pasar. El daño es severo y hay mucho camino por andar.

El empleo se está deteriorando y, aunque existe consenso entre los analistas en cuanto a que la recuperación va a tardar cinco años, nadie realmente lo sabe. Se basan en información de los ciclos pasados, pero hay que tener en cuenta que la crisis fue sincronizada y esto hace demorar todo mucho más.

La crisis golpeó fuertemente el comercio internacional y, paradójicamente, a través de este canal afectó países que no tuvieron nada que ver con los orígenes de la misma, como por ejemplo Alemania y Japón. Ahora, el comercio está volviendo a crecer, pero tras una caída dramática.

Krugman se pregunta si volveremos a los niveles de comercio de antes de la crisis y hace las siguientes reflexiones.

Antes de la Gran Depresión de los años 30, el mundo estaba integrado. Sin embargo, esto se acabó y hacia 1953 el comercio mundial era inferior a la producción mundial, debido al proteccionismo. Luego, el comercio volvió a crecer, aunque se demoró bastante. Fue solamente en los años 70 cuando el mundo volvió a estar tan integrado como antes de la Gran Depresión, gracias a que el uso de contenedores redujo los costos de transporte y a que las comunicaciones facilitaron el seguimiento de las mercancías.

El comercio es algo ambigüo

El comercio hace que el mundo sea un lugar mejor. Los países son diferentes y hacen posible aprovechar esas diferencias. El mundo tiene la capacidad de crear clusters industriales. La localización de la producción depende de los costos laborales, pero también de la existencia de estos clusters. Hay regiones o zonas en las que proveedores de una industria se agrupan a la vez que cuentan con una fuerza laboral especializada. Hay conocimiento, como por ejemplo Silicon Valley.

Es malo, sin embargo, para la distribución del ingreso. Los trabajadores de salarios bajos en los países desarrollados se afectan y sus salarios bajan.

En cuanto a si regresaremos a lo que había antes de la crisis, el Nobel tiene tres razones para pensar que no va a ser tan espectacular. El desierto por atravesar es grande, argumenta.

Primero, cuando los países pasan por una recesión, la recuperación incluye crecimiento con exportaciones. Pero como la recesión es global, este esquema no es posible, pues no hay quien compre.

En segundo lugar, existe evidencia de que se agotó la tecnología que llevó a la globalización.

Tercero, los recursos son limitados y llegaron a su límite. Esto se vio en el aumento de los precios de la energía y los alimentos. La reducción en costos que se logró en los 70 se agotó y los precios del transporte subieron considerablemente.

Un planeta congestionado

Según Jeffrey Sachs, consejero económico internacional y especialista en desarrollo sostenible, reducción de la pobreza y globalización ordenada, desde la perspectiva económica, el planeta está a punto de explotar. Hay 6,8 billones de habitantes y la forma como se manejan los recursos es insostenible, a partir de la aritmética ecológica básica.

Sachs cree, sin embargo, que hay soluciones para lograr el desarrollo y la sostenibilidad y estabilizar la población en 8 billones de habitantes. Hay que hacer planificación familiar. Los problemas de escala global requieren colaboración global. Se deben encontrar nuevas formas de producir energía. El mercado no va a solucionar los problemas y Estados Unidos tampoco los podrá solucionar.

En Estados Unidos, la política ha sido desastrosa en los últimos 25 años. Ahora, el problema de la liquidez se resolvió, pero la política no cambió.

Estados Unidos era la potencia indispensable hasta hace poco. Esto se está acabando. La inmensa capacidad de convertir la ciencia en riqueza, antes privilegio de Estados Unidos y Japón, está ahora en todas partes. Y, por tanto, la distribución del bienestar y la riqueza está cambiando.

China es un buen ejemplo. Este país tomó la decisión en 1978 de ser una vez más parte del mundo soberano y desde entonces ha crecido por encima de 10% anual; ha duplicado el tamaño de su economía cada siete años, cambiado el uso de los recursos e, incluso, tuvo un impacto en la forma como evoluciona la recesión mundial. Igualmente, es el mayor contaminante del mundo y el que más incide en el cambio climático.

Los chinos entendieron con la crisis que la caída de las exportaciones era profunda y aguda y cambiaron la política. Establecieron un plan de estímulo fiscal que logró impedir la desintegración del país, a pesar de la innumerable pérdida de empleos. El G7 no pudo hacerle frente a los problemas mundiales; por esto, el G20 ha cogido tanta fuerza, como quedó demostrado en la reunión que tuvo lugar en Pittsburgh. ?

El futuro está en los países emergentes

David Rubenstein es cofundador y director administrativo de The Carlyle Group. Uno de los fondos de capital privado más grandes del mundo, que maneja activos por US$75.000 millones en 33 oficinas alrededor del planeta.

En línea con la transformación del mundo, Rubenstein afirma que, quien no esté pensando en China, no está en el mundo de los negocios. Hay que enfocarse en los sectores que van a crecer. Evitar el endeudamiento excesivo. Si le gusta lo que hace, la plata llega.

 Energía insuficiente

Para Peter Voser, CEO de Shell, la gran pregunta es: ¿cómo puede el mundo asegurarse la oferta de energía?

En el año 2050, la demanda global de energía se va a duplicar. El mundo tiene que encontrar la forma de conseguir energía a un bajo costo para el medio ambiente, nuclear, solar y/o eólica. Estamos en una transición de energía. La escala del sistema mismo es inmensa. Una nueva fuente de energía tarda 25 años para lograr un 1% del mercado.

Los recursos renovables, si se estimulan, podrían suministrar una tercera parte de la energía mundial hacia mediados del siglo. Esto significa que tardará 40 años en llegar y que la energía fósil y la nuclear van a suministrar el 70% restante.

Liderazgo

En este nuevo contexto económico mundial, en el que los países emergentes adquieren cada vez más preponderancia, muchas de las fórmulas tradicionales de management están siendo revisadas. El mundo vive una época de post crisis en la que nadie sabe qué va a pasar. Quizás, lo único seguro es la poca capacidad de gasto que tienen ahora los consumidores; en particular, en Estados Unidos.

Kevin Roberts, experto en branding y CEO mundial de Saatchi & Saatchi, una de las organizaciones creativas más importante del mundo, es un optimista radical. Cuando estalló la crisis se cansó de tanto negativismo y de las culpas que los unos les echaban a los otros y decidió enfocarse en el consumidor y en lo que este podría estar sintiendo.

Roberts y su equipo desarrollaron las lovemarks, que son las marcas queridas por la gente, que involucran una emoción y son duraderas. "Cuando desarrollamos las lovemarks, estudiamos las familias y ahora, en 2009, lo hicimos de nuevo", afirma. Las familias hacen lo imposible para salir adelante en tiempos difíciles. Las mamás quieren gastar menos y obtener más y reducen lo que sea para lograrlo.

De acuerdo con Roberts hay ocho pasos a seguir para tener éxito en momentos como este:

1. Enfrentar la realidad.

El pasado estaba basado en deuda. El futuro tiene que basarse en saber cuándo suficiente, es suficiente. ?

2. Reenfocarse, reenfocarse, reenfocarse.

Hay que salirse de lo familiar y predecible. Mirar qué es lo relevante para sus consumidores.

3. Controlar lo controlable.

El costo y desperdicio que elimine hoy tiene más impacto que cualquier reducción de precio.

4. Medir solo lo que importa y hacerlo rápido.

Hay que darse cuenta de qué es lo que la gente está sintiendo. Para lograrlo basta con contestarse dos preguntas: ¿quiero volverlo a ver? (un comercial) No trate a los consumidores como si fueran idiotas. ¿Quiero compartirlo con otros por las redes sociales? Estamos yendo de la economía de la atención a la economía de la participación. Las marcas están muertas. Se han convertido en commodities. Las lovemarks las construye el respeto, y la gente las tiene. Van más allá de la recesión. ?

5. Mantenerse unidos.

Hay que construir equipos que no quepan en una caja. Lograr que la gente trabaje de manera diferente es una forma de acelerar el desempeño y los resultados.

6. Actúe rápido y decididamente.

Resuelva los temas importantes en tres días. Un día para identificar el problema, un día para que la solución sea aprobada por la administración y un día para implementarla.

7. Sea irresistible.

Cree productos y experiencias llenas de misterio, sensualidad e intimidad. El tamaño de las billeteras cambia, los gustos no. Tendrá que encontrar la manera de llegar a los consumidores con más por menos.

8. Genere lealtad más allá de la recesión.

La gente se mueve por emociones.

Equipos Ganadores

"La creación de un equipo de trabajo funcional es una de las pocas ventajas competitivas que le quedan a una compañía que busque diferenciarse. No se trata de manejar una teoría sofisticada, sino de utilizar el sentido común con disciplina y persistencia". Patrick Lencioni, fundador y presidente de The Table Group -una compañía dedicada a proveer ideas, productos y servicios a las empresas para que mejoren el trabajo en equipo y el compromiso de los empleados-, es un convencido de la importancia de que las empresas, además de tener una estrategia, deben ser sanas. "Al fin y al cabo la estrategia se copia, mientras que la cultura es difícil de construir".

Lencioni es autor de Las cinco disfuncionalidades de un equipo, Las tres señales de un trabajo miserable" y otras publicaciones más.

 ¿Cómo construir una organización sana?

Hay que tener un equipo de trabajo cohesionado. Hay que tener claridad organizacional. Hay que saber comunicar esta claridad. Hay que tener sistemas humanos (cómo contratar, terminar relaciones laborales, motivar, etc.). La cultura se debe institucionalizar sin que se burocratice.

Gústeles o no, todos los equipos son potencialmente disfuncionales porque están compuestos de seres humanos imperfectos y falibles. Es crítico enfrentar esta disfuncionalidad, especialmente en el grupo de la alta gerencia, porque es este equipo el que da el tono acerca de cómo trabajan juntos el resto de trabajadores.

Las causas de la disfuncionalidad se pueden identificar y se pueden corregir. Pero, no mueren fácilmente.

Para mejorar el equipo hay que hacerse las siguientes preguntas.

  1. ¿Los miembros del equipo expresan sus ideas de manera desprevenida y abierta?

  2. ¿Son productivas las reuniones del equipo?

  3. ¿Llega el equipo a conclusiones rápidamente, evitando caer en el consenso?

  4. ¿Se enfrentan los miembros del equipo entre sí?

  5. ¿Sacrifican sus intereses en favor de la organización?

Las respuestas a estas preguntas deben ser afirmativas; si no lo son, es probable que su equipo requiera mucho trabajo para mejorar.

Las disfuncionalidades

1. Ausencia de confianza.

Esto sucede cuando los miembros del equipo no quieren mostrarse vulnerables y no admiten sus errores, debilidades o necesidades de ayuda. Una persona que no puede ser vulnerable se propaga como una enfermedad. Si no hay un cierto nivel de bienestar entre los miembros, es imposible que haya confianza.

2. Temor al conflicto.

Los equipos en los que no hay confianza son incapaces de debatir alrededor de los temas clave. Las discusiones terminan por lo general en comentarios mal intencionados en los corredores. Los resultados para la organización son mediocres.

 3. Falta de compromiso.

Sin conflicto, es imposible que los miembros de un equipo se comprometan con decisiones. Se crea un ambiente de ambigüedad. La falta de dirección y de compromiso molesta a los empleados estrella.

 4. Falta de seguimiento.

Cuando los empleados no se comprometen con un plan claro de acción, es difícil llamarles la atención cuando las acciones y comportamientos de alguno van en contra del bien de todos.

  5. Falta de resultados.

Cuando no se piden cuentas, por lo general, los miembros de un equipo interponen sus propias necesidades (ego, desarrollo de carrera, reconocimiento, etc.) a las del grupo. Si un equipo ha perdido de vista la necesidad de logro, el negocio sufre.

Transformación de una Empresa

Irene Rosenfeld, presidente y CEO de Kraft Foods, es reconocida internacionalmente por haber transformado la compañía y haberla llevado a un crecimiento sostenido. Cuando ingresó como CEO en 2006, era una compañía burocratizada y todas las decisiones se tomaban en las oficinas centrales.

Rosenfeld pasó los primeros 100 días de su nuevo puesto viajando por el mundo, visitando las diferentes compañías locales, oyendo a los miembros de las juntas directivas, a los inversionistas y a los proveedores. Con base en esta información construyó la estrategia.

Era necesario volver a alambrar la compañía. Había que poner a la gente correcta en los puestos correctos. No podía ser gente que no se atreviera a retar a las vacas sagradas. Había que descentralizarla y fortalecer el equipo gerencial.

La descentralización permitió a las compañías locales tomar sus propias decisiones y hoy todas son rentables. También había que rejuvenecer las categorías. Invirtieron en nuevos productos y en calidad. Se enfocaron, salieron de los negocios en los que no eran número uno, como el de cereales, en el que eran número tres, y se dedicaron a innovar.

Encontraron la forma de aprovechar mejor el espacio en los supermercados, mediante un sistema wall to wall -de pared a pared-, en el cual todos los productos de la compañía están juntos y por tanto pueden aprovechar la compra por impulso. Con esta estrategia, aumentaron los ingresos en 1% en 2008. Este año, la estrategia es high visibility wall to wall, -gran visibilidad de pared a pared- y esperan un incremento de 1% en los ingresos.

Pasaron de simplemente bueno a extremadamente delicioso. Cerraron 35 plantas y despidieron 19.000 trabajadores. Se ahorraron US$1.000 millones y los invirtieron en calidad.

Los resultados muestran los logros. El 80% de los ingresos vienen de productos que son número uno.

El aprendizaje

1. Conseguir la gente adecuada, lo que significa subir los estándares con grandes expectativas. Los que no lo logren se tienen que ir. Esto genera esperanza. ? 2. Darle a la gente un mapa de ruta. ¿Cómo hacer las cosas para llevar a la compañía a una ruta sostenible? Todos tienen que leer el mismo mapa.

3. Comprometer las mentes y los corazones de los empleados.

4. Comunicar, celebrar el éxito, hacerle saber a la gente que, con lo que hacen, hacen la diferencia. Les gusta saberlo.

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