| 6/6/2008 12:00:00 AM

Nacional de Chocolates, siguen las compras

Este año, el grupo tiene programadas inversiones por $260.000 millones en Colombia. También tiene con qué pagar la compra de nuevas empresas.

La compra de la compañía de cárnicos Berard, en Panamá, en febrero pasado, por la cual pagó US$16 millones, es el punto de partida de la estrategia de adquisiciones que el Grupo Nacional de Chocolates (GNC) emprenderá a partir de este año. El grupo, que estuvo muy activo en la compra de empresas en Centroamérica y el Grupo Andino entre 2003 y 2006, hizo un alto en el camino durante 2007 para dedicarse a consolidar sus operaciones, buscar sinergias e integrar las compañías. Con la tarea hecha, ya está preparado para seguir creciendo en el exterior. "Para hacer adquisiciones se requieren dos cosas: con qué pagarlas y con quién manejarlas, y en las dos estamos preparados", explica Carlos Enrique Piedrahita, presidente del Grupo. "Tenemos el equipo humano, los directivos que lleven nuestro know how y nuestra ética empresarial. Y también hay con qué pagar... Tenemos un endeudamiento del 10%, medido frente al patrimonio, y todavía es razonable duplicarlo", afirma. El grupo tiene una caja libre al año de unos $500.000 millones.

Busca empresas en cárnicos, café, chocolates, galletas y helados en la zona que ha definido como estratégica: Centroamérica y el Caribe, los países Andinos, México y las comunidades hispanas de Estados Unidos. Hoy tiene plantas de producción en cinco países (Panamá, Perú, Venezuela, Colombia y Costa Rica), y esquemas de distribución propia (sin producción) en otros siete (Ecuador, El Salvador, Estados Unidos, Puerto Rico, Guatemala, Honduras y México). En total, el GNC tiene 11 compañías adquiridas en cuatro países, diez nuevas compañías creadas en otros nueve y ha hecho seis fusiones en cinco países. Unas cifras que se van a incrementar en los próximos años. "Nos interesan compañías líderes, que sean la número 1, 2 ó 3 del mercado", afirma Piedrahita.

El modelo

El modelo de internacionalización del GNC es un esquema propio, autóctono. "Es una visión construida por nosotros, con la que buscamos un crecimiento rentable en un mercado ampliado", explica Piedrahita.

A diferencia de otras compañías, el GNC no busca socios en el exterior. Considera que su habilidad competitiva es su conocimiento de la distribución, en especial en el canal corto, es decir, en el que le llega directamente al tendero. Y ese know how lo tiene el equipo colombiano, que gerencia las nuevas adquisiciones. "Por eso no buscamos aliados", señala Piedrahita. Sus otras fortalezas están en el poder de sus marcas y el conocimiento del sistema de distribución de las regiones que han definido como estratégicas.

El modelo tiene tres grandes momentos. En sus inicios, cuando la economía colombiana apenas se estaba abriendo, se empezaron a crear alianzas con compañías como Mavesa en Venezuela, que básicamente buscaban facilitar la exportación e importación de las distintas marcas a los respectivos mercados. En 1995 se inicia la creación de distribuidoras en el exterior, con la constitución de Cordialsa en Venezuela y en Ecuador. Un esquema que les facilitó el ingreso de sus marcas a esos mercados y a través del cual montaron una infraestructura de distribución en 11 países.

Pero el paso decisivo se dio en 2003, cuando se decidió pasar de un esquema de distribución a uno de plataformas complementarias de producción, que se inauguró con la compra a Nestlé de la planta de chocolates en Costa Rica. En 2005 adquirió Blue Ribbon Products e Inversiones Saronis en Panamá; en 2006 compró al líder de galletas en Centroamérica (Pozuelo), y los activos de Good Foods con su marca Winters en Perú. "Este esquema busca que no todas las exportaciones salgan de Colombia, porque para algunos productos, el origen es más competitivo en otros países", señala Piedrahita. "Es la manera más rápida de expandirse. Es más eficaz que el crecimiento orgánico", señala. Por eso compran empresas que tengan producción y distribución, y aprovechan para incluir en el portafolio del respectivo país las marcas colombianas, para penetrar más rápido los mercados.

Colombia

2007 fue un año de buscar sinergias en el Grupo, para que las distintas empresas trabajaran en forma integrada. Como parte de esto se creó el Servicio Nacional de Chocolates, que brinda 12 servicios a la organización, como sistemas, asistencia jurídica y contabilidad. En Costa Rica, existe el proyecto de crear otras empresas de este tipo, para atender las empresas del grupo en Centroamérica. En productos, se han logrado sinergias con la compra de Meals, que le dio ingreso al negocio de helados, y le ha permitido lanzar productos con marcas compartidas. En distribución, creó la compañía La Recetta, con Alpina, para atender el mercado institucional. Este año, el grupo tiene programadas inversiones por $260.000 millones en Colombia, casi tres veces lo que invirtió en 2007.
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