| 10/1/1997 12:00:00 AM

Olla a presión

El choque cultural entre Colseguros y La Nacional entorpeció la integración.

La fusión de Colseguros y La Nacional no sólo ha sido la más anunciada de las que se han realizado en el país, sino que ostenta el título de ser una de las más traumáticas en la integración de las culturas organizacionales. Precisamente el factor que jugó en contra del proceso fue haber tocado con tanta anticipación el tema, sin decidirse a llevarlo a cabo. La primera vez que se habló en forma de la fusión de las dos entidades del grupo Santo Domingo fue en 1985. En esa oportunidad, el departamento de planeación de Bavaria y funcionarios de las dos aseguradoras estudiaron la viabilidad del proyecto. Sin embargo, se encontró que una unión no sólo podría repercutir en pérdida de mercado, sino que el momento no era el mejor para llevarla a cabo. Los resultados de las aseguradoras no eran óptimos.



Si bien el proyecto no prosperó, dejó secuelas para el proceso que se realizaría años después. Las dos organizaciones entraron en una rivalidad por demostrar resultados y, en últimas, por inclinar la balanza a su favor en caso de que se retomara el tema de la fusión.



Las compañías, a pesar de pertenecer al mismo grupo, se manejaban con total autonomía. La Nacional, una de las pocas firmas que fundó don Mario Santo Domingo, se perfiló como una empresa con énfasis en los negocios corporativos, aunque también participó en el mercado de individuales. Por su parte, Colseguros continuó siendo el gigante en la rama de individuales. La primera tenía unos 600 empleados, la segunda, 2.000.



Transcurrieron casi diez años desde que se abortó el primer estudio de fusión, cuando se volvió a tocar el tema en los pasillos. Con la apertura económica y financiera que se implantó durante el gobierno de César Gaviria, cambiaron las condiciones de competencia para el sector asegurador. No sólo se liberaron las tarifas, sino que aumentó la exigencia en el patrimonio técnico y en los márgenes de solvencia para las aseguradoras, lo que obligó a muchas de ellas a capitalizarse para poder responder. El grupo Santo Domingo tuvo que inyectarle poco más de $7.000 millones a Colseguros, lo que aumentó aún más su participación en la compañía y evidenció la necesidad de una fusión.



El presidente de Colseguros, Bernardo Botero, se había mostrado partidario de una unión entre las dos compañías, mientras que el de La Nacional, Jaime Botero, había expresado públicamente su rechazo a la idea.



Aunque nunca se confirmó, todo parece indicar que la reticencia de Jaime Botero a la fusión precipitó su salida de La Nacional a otra de las empresas del grupo. Lo cierto es que él se retiró en abril de 1994, y en junio de ese mismo año se presentó el proyecto de integración que debería terminar en fusión. En su lugar encargaron de la presidencia a uno de los vicepresidentes, Mauricio Pinilla, pero no volvieron a ponerle una cabeza definitiva a La Nacional.



Es muy fácil cuestionar las decisiones cuando ya se han visto sus resultados. Pero vale la pena analizar la historia de Colseguros sobre la base de las decisiones que se tomaron en ese momento, y que entonces parecían las más acertadas.



Como ya dijimos, había rivalidad entre las dos compañías, y la autonomía con que se manejaron hizo que a pesar de pertenecer al mismo grupo, fueran mundos aparte. En el campo operativo trabajaban con dos sistemas de computación absolutamente distintos. El esquema de Colseguros era descentralizado mientras que el de La Nacional era centralizado, aunque las dos tenían el mismo proveedor, IBM. Las culturas organizacionales eran muy distintas. El siglo de vida de Colseguros contrastaba con los 40 años de La Nacional en muchos aspectos, empezando por los beneficios a los empleados y detalles tan sencillos como el mobiliario.



Con el fin de permitir una transición entre las dos aseguradoras, y principalmente para evitar que la unión alejara a los clientes, el grupo Santo Domingo decidió llevar el proceso en dos etapas. En primer lugar, una integración interna que permitiera homologar procedimientos, sistemas y culturas, pero que no fuera percibida hacia afuera. De esta manera, las empresas conservaron externamente su identidad. El segundo paso era la fusión.



En teoría, el plan era lógico. El motivo de unirse era racionalizar costos y volver más eficiente la operación, pero también ganar mercado. El temor era que, por aquello de la fidelidad de marca, los clientes salieran en desbandada.



El problema se presentó cuando pasaron a la práctica en enero de 1995. Las rivalidades salieron a relucir y se agudizaron ante lo que unos llamaron el sentimiento de conquistadores de los empleados de Colseguros y la rebeldía de los de La Nacional. Los directivos de La Nacional salieron progresivamente, al punto que hoy no permanece ninguno de los que estaban en ese momento.



El choque cultural fue fuerte y, aunque el departamento de recursos humanos, intentó manejar el malestar organizacional los resultados no fueron evidentes, a pesar de que las convenciones colectivas se siguieron negociando sin mayores tropiezos.



Además, la integración creó falsas expectativas entre los funcionarios, que pensaron que había posibilidades de reversar el proceso de fusión. Se crearon bandos internos, hubo resistencia al cambio y eso dificultó el trabajo, sobre todo si se tiene en cuenta que obligaron a los empleados a vivir juntos, pero trabajando en compañías "rivales".



Casi a los dos años, la junta directiva se dio cuenta de que tenía que cambiar de estrategia. Se aprobó la fusión en la asamblea que se realizó el último trimestre de 1996. A los seis meses, el 31 de marzo de 1997, ya estaba lista la fusión contable y legal de las compañías de seguros generales. Y este mes se deben concretar las fusiones de las compañías de seguros de vida y las capitalizadoras.



Nuevamente, corre el rumor de que este proceso fue responsable de la salida de otro presidente esta vez de Bernardo Botero, de Colseguros. Lo cierto es que al poco tiempo de decidir la fusión, se nombró a Jairo Mejía en la presidencia de Colseguros, quien se posesionó el 16 de enero de 1997.



Este cambio trajo la certeza de que la fusión era inevitable y "refrescó" el ambiente. Se acabaron las dudas y, como Mejía era ajeno a todo el proceso, los empleados no podían achacarle culpas. Además, el enfoque de la fusión cambió. Ya no se habla de fusionar dos empresas, sino de crear una "nueva" compañía. El logo de Colseguros se remozó, y es "nuevo" para todos los empleados. La "nueva" compañía estrena en pocos días un edificio en el Centro Internacional, donde funcionará la "nueva" torre Colseguros. Un cambio de forma que ha dado resultados, porque crea un sentido de pertenencia en torno a una entidad que no es de nadie, pero que va a ser de todos.



Adicionalmente, se contrató a Human Perspectives para fomentar las condiciones de liderazgo entre las 300 personas que ocupan cargos directivos y de jefatura, y se ha hecho un gran esfuerzo en el trabajo de grupos primarios con el equipo de recursos humanos de la compañía. El objetivo de estos talleres es mejorar la comunicación y participación entre jefes y subalternos de una manera formal, con actas incluidas. Los resultados son evidentes. En enero se reunían 48 grupos primaros. Hoy, 400.



Esta estrategia ha ayudado a aceptar un cambio que apenas comienza, porque hay que pasar de la fusión legal a la fusión práctica. Y muestra que Colseguros aprendió la lección: no subestimar el clima organizacional.
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