Jaque a las quiebras

| 2/11/2000 12:00:00 AM

Jaque a las quiebras

La experiencia de las empresas que negociaron las condiciones de sus créditos el año pasado allana el camino para los nuevos procesos de reestructuración.

Manual del buen reestructurador, lección número 1: es mejor resolver lo importante que dedicarse solo a lo urgente. Esto no es broma. Muchas de las empresas que pasaron por este proceso el año pasado ya habían hecho un ejercicio similar durante 1997 y 1998. Es más, en casos como el de Pizano, el sector financiero había capitalizado parte de las acreencias para liberarles recursos a la empresa. ¿Fallaron las proyecciones o las empresas se dedicaron a 'llorarles' a los banqueros para sacarles mejores condiciones? La respuesta podría ser que ambas cosas sucedieron. Si bien es cierto que en muchos casos las proyecciones fallaron pues, por ejemplo, todos apostaron a escenarios en los cuales la demanda crecía por lo menos al ritmo de la inflación, algunas empresas que no estaban en dificultades inmediatas sí se dedicaron a presionar tratando de aligerar su carga financiera y mejorar sus condiciones de competencia. Pero quizás la conclusión más clara es que los bancos no hicieron bien su tarea en ese momento. Cuando reestructuraron los créditos en el pasado, lo más urgente era liberarle caja a la empresa para asegurar que los abonos al crédito pudieran cumplirse y que la cartera del banco no empezara a deteriorarse. En medio del proceso se olvidó lo importante, que no bastaba con darle oxígeno por unos meses a la caja porque la crisis era estructural y requería medidas profundas. Y eso queda claro si se revisa qué pasó con la cartera comercial de los bancos después de las refinanciaciones del 98. La cartera vencida se incrementó el año pasado en 15% porque los empresarios dejaron de cumplir sus obligaciones, mientras la cartera bruta decreció en 0,2%.



Bancos mayoritarios



Lección número 2: al mal paso darle prisa. Hay casos que empeoraron porque las soluciones de fondo no se tomaron en el momento que se necesitaban, como le ocurrió a Pizano. Según Ignacio Umaña, gerente de la compañía, a pesar de la capitalización que hicieron los bancos hace tres años, el deterioro de la empresa fue tan grande que el año pasado no pudieron cumplir los abonos a la deuda de $114.000 millones. A pesar de la crítica situación, Pizano logró exportar $15.000 millones (cuadruplicó las ventas al exterior del 98) y realizó un ajuste administrativo que Umaña califica de 'violento'. Esos resultados permitieron que los bancos accedieran a transformar $40.000 millones en bonos convertibles en acciones. Para el otro 65% de la deuda se modificaron las condiciones de plazo de 4 a 7 años, incluyendo 3 años de gracia para capital y se bajó a una tasa DTF + 3. Pero además de bajarle la carga financiera, los bancos accedieron a colocar recursos frescos por $15.000 millones, que aún se están gestionando. ¿Por qué accedieron los bancos a incrementar su participación accionaria y a soltar nuevos recursos? "Simplemente no había otra opción de pago, les demostramos que las plantas industriales son valiosas cuando están en marcha, cuando paran no valen nada", explica el gerente de Pizano. En otras empresas como Sofasa, Aceites Comestibles del Sinú, Enka de Colombia, Riopaila y Confecciones Colombia, los plazos para el pago de acreencias se duplicó y las tasas se redujeron a la mitad. Y en compañías como Propal, después de más de un año de tira y afloja por fin el sector financiero le dio el sí a la conversión de más del 60% de la deuda en boceas (bonos convertibles en acciones).



Lloreda, al 100%



Lección número 3: la imaginación no tiene límite. A la hora de conseguir recursos, es necesario diseñar alternativas que garanticen el funcionamiento de la empresa mientras se destraban los demás procesos. Así logró sostenerse Lloreda S.A., que desde junio del 98 estaba produciendo al 50% de su capacidad por la imposibilidad de acceder a más de $25.000 millones de recursos frescos para capital de trabajo. Las dificultades económicas de la compañía se hicieron evidentes hacia finales de 1997, después de que la Corporación Financiera del Valle capitalizó a Lloreda S.A. en $30.000 millones, que no fueron suficientes para tapar el enorme boquete financiero. En ese momento, el pasivo financiero de la empresa estaba en $170.000 millones, las ventas habían caído alrededor de los $180.000 millones y el pago pendiente por intereses superaba los $72.000 millones. Esas cifras en una época en que las tasas de interés estaban por las nubes hicieron que Lloreda S.A. empezara a incumplir el pago a proveedores y el servicio de la deuda. Frente a la crisis, se conformó un comité de bancos en el que se estableció que las necesidades de capital eran de unos $52.000 millones, pero ninguno de los acreedores vinculados accedió a prestar nuevos recursos por la alta exposición que ya tenían dentro de la masa de pasivos. Entonces, surgió una fórmula para garantizar que la empresa siguiera operando y tuviera acceso a la materia prima. Conformaron un fideicomiso de administración y pagos en Fiduciaria Colpatria con un préstamo por US$3 millones que les concedió el Banco Colpatria y consiguieron otros $14.000 millones con Comercializadora Internacional, CI, de la que es accionista Corfivalle. El fideicomiso entró en operaciones en junio del 98. Durante los últimos 18 meses, la empresa aceitera renegoció las condiciones de su deuda con cada uno de los acreedores financieros pero, ante las opciones que daba la Superbancaria, se lanzó a firmar un nuevo acuerdo en diciembre pasado. De allí logró aligerar aún más su carga financiera con tasas y plazos más blandos de los obtenidos meses atrás e incluyó cláusulas para que los bancos conviertan deuda en boceas si se incumplen las condiciones establecidas. Con el nuevo acuerdo, Lloreda obtuvo recursos por $15.000 millones para utilizar toda la capacidad de producción instalada y replanteó las condiciones de los contratos de fiducia. CI manejará la compra y venta de inventarios; el fideicomiso que maneja la Fiduciaria Colpatria administrará la compra de insumos, la facturación de los 8 distritos que tiene la empresa y comprará la producción; y Lloreda S.A. hará la maquila. Del análisis de los casos, se deduciría que en materia de modificación de condiciones de pago los bancos han hecho la tarea y se han colocado al nivel de la banca internacional. Ahora habrá que ver si en el camino surgen nuevas modificaciones, bien porque aún le falta a la fórmula en materia de capitalización de acreencias o porque de nuevo las proyecciones se pifiaron. Pero lo más importante es que la experiencia de estas reestructuraciones les deja marcado el camino a las que vienen en el marco de la ley de intervención económica, a las que ya se le están apuntando más de 40 empresas. De ellas también habrá que aprender y aplicar las lecciones.
Publicidad

¿Tienes algo que decir? Comenta

Para comentar este artículo usted debe ser un usuario registrado.