| 9/29/2006 12:00:00 AM

World Business Forum

Pasión, humildad y disciplina son las características que debe tener un líder para poder enfrentarse a los retos del mundo de hoy.

El World Business Forum que tuvo lugar en Nueva York, en la semana del 11 de septiembre, reunió a líderes académicos, empresariales y políticos para debatir diferentes temas relacionados con la administración. El gran consenso entre los conferencistas estuvo en la importancia de sentir pasión por lo que se hace, en la necesidad de tener humildad frente a los demás, especialmente a medida que se va ascendiendo en la organización, en el trabajo en equipo, la disciplina constante y, por supuesto, una preparación impecable.

Rudolph Giuliani, Trabajo en Equipo
Giuliani fue el alcalde No. 107 de la ciudad de Nueva York y se convirtió en toda una leyenda por su desempeño, sereno y acertado, cuando los atentados terroristas del 11 de septiembre de 2001.

En su presentación ante el Foro, Giuliani, partiendo del principio de que los líderes no nacen sino que se hacen, destaca los seis principios que a su modo de ver debe tener todo líder.

Ideología. Un líder lidera con ideas, para lo cual debe tener una serie de creencias. Esta es la forma como lideran los líderes religiosos, políticos y empresariales.

Optimismo. Un líder tiene que ser optimista —aunque todo el mundo debería serlo, es más divertido—. Siempre hay que imaginar algo mejor para poder llegar allá.

Valor. Un líder requiere valor. Debe tener la capacidad de tomar riesgos. Esto no quiere decir que no sienta temor, sino que debe saber cómo manejarlo, para que no lo paralice. La clave está en poner todo el énfasis en una preparación impecable, como lo hacen los bomberos, manteniéndose en forma, practicando, teniendo el equipo adecuado, etc. Así, el riesgo se reduce, aunque no se elimina completamente.

Preparación impecable. Un líder debe prepararse para todo lo que pueda pensar. Solo así puede estar preparado para lo inesperado. Hay que practicar lo que se va a tener que hacer bajo presión.

Trabajo en equipo. Las cosas no pueden recaer en una sola persona. El liderazgo tiene que ver con todos los demás y el líder es responsable del equipo de trabajo que escoge. Un líder debe ser un maestro y un motivador.

Comunicación. Un líder debe sacar las ideas de su mente y corazón y ponerlas frente a los demás. A veces es más fácil con estadísticas. Tiene mucha relación con accountability, medición y organización.

Nunca hay que olvidar que se trabaja con gente y que para ser un líder efectivo hay que querer a la gente. Hay que estar ahí para asumir la responsabilidad cuando las cosas no andan bien.

Jack Welch, La gente lo es Todo
Welch es el CEO más admirado del mundo. Fue durante 20 años, presidente de General Electric y de su junta directiva. La innovación que llevó a cabo en la administración durante este período lo convirtió en el CEO más influyente de la época.

Para Welch, la característica más importante de un líder es la pasión, que tiene que estar en la sangre de todo líder. Igualmente, el líder debe ser una persona sensible. "Un buen líder se mete en la piel de los demás. Yo, por ejemplo, siempre quise sentir todo lo que sentía. El papel de un líder es motivar a los demás, hacerlos sentir la energía y el entusiasmo".

Durante su gestión, Welch dedicó la mitad de su tiempo a la contratación de personal. Para él, la calidad de la gente con la que se trabaja es vital y por esto recomienda siempre estar al tanto de su desempeño. Por ejemplo, para Welch cada reunión con la gente se debe aprovechar, además de para analizar los números, para ver qué tanta pasión tienen los trabajadores, cómo tratan a los demás, y si incluyen o no a otros en sus presentaciones. El equipo que tiene los mejores jugadores es el que gana. Esto es cierto en los deportes y en los negocios.

También con respecto a la gente considera que siempre hay que aplicar el 207010, ya que una compañía debe ser honesta con su gente y todos deben saber dónde están parados. Esto significa que a los empleados hay que ranquearlos de acuerdo con su desempeño. Una vez hecho esto, al 20% superior hay que cuidarlo, a los que están en el 70% hay que indicarles cómo ser parte del 20%, y los que están en el 10%… hay que salir de ellos.

Larry Bossidy, Enfrentar la realidad
Bossidy es uno de los CEO más respetados de la historia reciente. Es autor de "Ejecución: la disciplina de hacer las cosas", y de "Enfrentando la realidad: hacer lo importante para hacer las cosas bien". Bossidy estuvo 34 años en General Electric.

Según Bossidy, vivimos en un mundo lleno de oportunidades nunca antes vistas, cada vez más pequeño, más competitivo y en el que los consumidores y clientes son más exigentes.

Esto hace que sin importar en qué negocio se esté, se tenga que ser mucho más sensible, anticipar lo que viene y estar dispuesto a cambiar lo que se está haciendo. En otras palabras, hay que enfrentarse a la realidad.

Para Bossidy, el papel primordial de un líder está en la ejecución y, en el ambiente competitivo de hoy, es la única manera de diferenciarse. Para lograrlo, es preciso manejar la gente, la estrategia y las operaciones, aunque de una manera relacionada.

De acuerdo con Bossidy, un líder debe tener las siguientes características para poder ser realmente un ejecutor.

• Energía, para sí mismo y para los demás.

• Visión, hay que decirle a cada uno de qué se trata su trabajo, y cómo lo que hace se relaciona con los demás, para que se sienta importante.

• Persuasión, hay que ser claro.

• Valor y pasión, a veces se gana, a veces se pierde.

• Seguridad en sí mismo, la capacidad de darse a los demás.

• Disciplina, hay que venir a trabajar preparado.

• Franqueza, honestidad y justicia, nunca se debe hablar de la gente lo que no se le diría, si estuviera presente.

De igual forma, debe tener seis prioridades.

1. Conocer su negocio. No delegar, pero tener suficiente capacidad para entender los temas.

2. Realismo. Preguntarse si es realista. Entender el timing para hacer las cosas frente a lo que debe hacerse.

3. Fijar metas con claridad, no 10, sino 3 ó 4.

4. Recompensar a los ejecutores, si no lo hace, los buenos se van y se quedan los mediocres.

5. Desarrollar una cultura, las compañías sobresalientes siempre lo hacen.

6. Conocerse a sí mismo, entre más arriba se está, menor es la retroalimentación que se recibe. Esté siempre en contacto consigo mismo.


Kenichi Ohmae, Asia
Conocido internacionalmente como el señor estrategia, Ohmae fue elegido por The Economist como uno de los cinco expertos en administración. Su gran fortaleza está en enseñarles a las compañías que para ser exitosas deben ir más allá de las fronteras. Ahora advierte que los gobiernos nacionales son obsoletos.

Para Ohmae, la época que vivimos es una de oportunidades globales. El crecimiento está en todas partes, especialmente en el Este. Hay abundancia de capital en busca de altos rendimientos y, por tanto, dispuesto a asumir mayores riesgos.

Los países industrializados tienen que estar al tanto de lo que está pasando en el mundo. Deben estar conscientes del papel de China en el mundo como catalizador de la globalización de la economía.

China es altamente dependiente del resto del mundo. Por ejemplo, en gestión depende de Taiwán, en maquinaria y componentes de Japón, en capital de los grandes países industrializados, en mercados, del resto del mundo, en energía de los países de la OPEP y otros, en alimentos de Brasil y en minerales de Venezuela.

El mundo, a su vez, tiene que interiorizar a China y verla como oportunidad y no como amenaza. Hay que entender que China nunca ha tenido una economía de mercado y que, por tanto, actualmente está en una sobreoferta de productos. El exceso de carros, televisores, refrigeradores, etc. en este país pronto irán a parar al mercado mundial, algo que no podrá ser ignorado por quienes están en estos negocios.

Las oportunidades de crecimiento están en todas partes. El reto es cómo desarrollar la organización para que mire hacia un mundo sin fronteras. Es preciso interiorizar a China y al resto de países en desarrollo como los BRIC (Brasil, Rusia, India y China) y los TVT (Tailandia, Vietnam y Turquía), porque es ahí donde va a estar la competencia y porque es donde vive más de la mitad de la población del mundo.

Jim Collins, lo bueno vs. lo mejor
Collins es un estudioso de las compañías que sobresalen y de la manera en que logran un desempeño superior.

Collins, frente al auditorio del WBF hace la pregunta de qué es lo que separa lo bueno de lo sobresaliente. Para responderla, se basa en los resultados de sus investigaciones durante 15 años y concluye que lo sobresaliente no es una función de las circunstancias, sino que es una cuestión de escogencia.

De su investigación surge también la evidencia de que ser sobresaliente es resultado de las disciplinas de fortaleza y grandeza que se construyen continuamente. Esto hace que cualquier situación, por difícil que sea, se pueda manejar. Es decir, la grandeza es un proceso acumulativo que se va construyendo en el tiempo y nunca es un evento único.

Su estudio muestra que no estamos encarcelados por las circunstancias y que nuestras escogencias nos liberan.

Gente disciplinada. Collins describe las diferentes disciplinas que se requieren para llegar a ser sobresaliente. Pensamiento disciplinado, acción disciplinada y la idea de que quienes construyen organizaciones grandiosas versus los que no, piensan primero en con quién van a trabajar que en qué van a hacer.

El estudio concluye que las compañías que han sobresalido tienen en común que están dirigidas por líderes de nivel 5. Esto es, personas con humildad, no en términos de su personalidad, sino una humildad especial que surge de la pasión y la ambición por lo que hacen. Los líderes de este tipo construyen equipos de nivel 5 que, a su vez, construyen culturas de nivel 5. Cuando esto se da, el resultado es extraordinario.

En la cultura nivel 5, una vez se toma una decisión, todo el mundo sabe que tiene la responsabilidad de seguirla y nunca menospreciarla. Los líderes de nivel 5 lideran con la pregunta correcta, con la gente correcta y con una comunidad monolítica que sigue las decisiones.

Renée Mauborgne
Mauborgne es una de las personas más sobresalientes en el tema de estrategia de negocios, innovación y creación de riqueza en la economía del conocimiento. Es la autora, junto con Chan Kim del libro La estrategia del océano azul: cómo construir un espacio de mercado no competido y volver la competencia irrelevante.

La estrategia del Océano Azul confronta un problema clave que tienen las compañías actualmente. Cada vez, con mayor frecuencia, las compañías se encuentran en un océano rojo de océanos sangrientos, llenos de tiburones, en la cual pierden mercado y pierden las batallas.

Según los autores, la oportunidad para las empresas no está en tratar de capturar más participación de mercado en el océano rojo existente, sino en crear y capturar océanos azules en mercados no competidos y dejar a los competidores atrás. No hay que competir, sino que hay que volver la competencia irrelevante, y dejarla atrás.

Para ilustrar el tema, Mauborgne presenta el caso de la industria de las orquestas que se encuentra en un océano rojo. Las audiencias están disminuyendo y los costos están subiendo, porque cada vez se gasta más en mercadeo y publicidad para atraer a los clientes. Pero, de acuerdo con ella, aquí no está la solución e ilustra el caso de André Rieu, un director de orquesta holandés que cambió totalmente la manera de hacer presentaciones.

En el tema de Innovación, Mauborgne considera que la hay de dos tipos: la buena y la mala. La buena produce alto desempeño, mientras que la mala, no. Para saber de cuál se trata, es preciso ir a la estrategia y al modelo de innovación.

Hay que poder responder estas tres preguntas.
1. ¿Cómo buscar ideas para llegar a un mercado nuevo?
2. ¿Cómo hacer un modelo de negocio, ganar buena plata?
3. ¿Cómo llevar a cabo ideas de manera motivadora?


Malcolm Gladwell, Manejo del cambio
Gladwell es el autor de The tipping point: how little things can make a big difference. En este libro describe cómo funcionan las tendencias y asesora a las compañías para que apliquen este conocimiento a sus estrategias de negocio.

Gladwell, en su presentación se concentró en los procesos de cambio y la forma de lograrlos de manera exitosa. "Pensamos que entre más grande es la necesidad del cambio, mayor será el tiempo y el costo para efectuarlo". Pero, para Gladwell, el cambio ocurre rápido y cita el caso del Muro de Berlín, que fue derribado en menos de un mes, sin ninguna resistencia o con la reducción del crimen en las calles de Nueva York. Nadie pensaba que esto fuera posible, sin embargo, con este propósito en mente, en menos de tres años, la tasa de criminalidad se redujo considerablemente.

La segunda lección del cambio es reenfocarse. Esto quiere decir encontrar la forma de darle un nuevo sentido a lo que se está haciendo. Por ejemplo, cuando surgió la radio en Estados Unidos, el momento clave (tipping point) fue cuando los estadounidenses se dieron cuenta de que había una manera diferente de percibir la tecnología. Antes, la radio se utilizaba para transmitir las noticias, lo cual no era muy novedoso, pues era lo mismo que hacían los periódicos. Pero cuando todo el mundo se dio cuenta de que además de transmitir noticias, la radio podía transmitir los partidos de fútbol o béisbol, etc., es decir, traer el mundo en vivo a los hogares, la percepción cambió.

La tercera lección y la más importante para Gladwell es la necesidad del poder social para inducir el cambio. Este solo lo tienen los conectores y por esto es clave tenerlos en cualquier organización. Los conectores son personas que tienen un círculo social más amplio que el del promedio de personas. Por esto, tienen un superpoder. Son capaces de hacer que una idea viaje rápidamente. Son capaces de convertir el voz a voz en una epidemia y, por tanto, tienen la capacidad de hacer que el cambio se dé.




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