Serrano. El Gerente General

| 9/29/2000 12:00:00 AM

Serrano. El Gerente General

La experiencia del General Serrano como gerente de la Policía Nacional deja grandes lecciones para los empresarios colombianos.

El General Rosso José Serrano Cadena ha sido el director más exitoso y eficaz en la historia de la Policía Nacional. Tales han sido su éxito y nivel de reconocimiento, que fue nombrado como el mejor policía del mundo. Todos conocen el gran esfuerzo alcanzado en la lucha contra el narcotráfico en el país y destacan cómo durante su mandato se persiguió y enfrentó con mano dura a los grandes carteles de la droga en Colombia. Pero solo muy pocos reconocen que este mismo hombre gerenció la Policía Nacional, la empresa más grande y compleja de Colombia, con 100.000 agentes y 450.000 dependientes, generando un proceso de cambio interno que logró transformar esta institución. Dinero conversó con el General Serrano para compartir con sus lectores la faceta desconocida de este Gerente General.

¿Cómo hizo para transformar radicalmente una institución que por muchos años se caracterizó por sus altos índices de corrupción e ineficiencia?



Yo encontré que las entidades del Estado deben manejarse con un criterio gerencial y no con los criterios tradicionales que frenan el desarrollo. Lo que hicimos fue pegarnos a los conceptos modernos del manejo gerencial. Así, buscamos una serie de asesorías, nos abrimos a expertos y a universidades y, con un cambio de actitud, vimos que la Policía no podía seguir manejándose con el criterio cerrado y autoritario de mando, de jefe a subalterno. Había que organizar equipos, trazar una serie de estrategias y diseñar una estructura distinta.



Decidimos entonces organizar equipos con gente experta en planeación estratégica. Reorientamos los cursos de oficiales y nos fuimos a hacerlos a las universidades. Yo creo que todos los comandantes y jefes hoy están graduados en Alta Gerencia. Todo ese manejo gerencial llevó a un cambio de actitud que la gente ya observa.



También reunimos a otras instituciones que tenían ciertas tendencias que nosotros podíamos explotar y copiar. No nos dio pena copiar, pues las cosas buenas ya están inventadas. Hicimos intercambio de ideas con otro tipo de empresas, como la Shell e Intercor. Copiamos el sistema de incorporación de ellos, pues nos dijeron que era el mejor. Uno aprendía mucho de cada una de esas empresas.



Dentro del proceso de cambio trabajamos para mejorar la estructura de la organización. Esta era piramidal y la volvimos plana, así todo el mundo se puede comunicar más fácilmente. Trabajamos en la desburocratización de la institución y le metimos mano al recurso humano. En estas instituciones se manejaba a la persona como a una ficha o un número. Hoy miramos más las necesidades, expectativas y conocimientos de cada una de las personas. Por esto mismo, trabajamos en construir conocimiento.



También trabajamos en la creación de sistemas internos de medición de conducta. Estas instituciones no resisten la corrupción. En un país donde los niveles de corrupción son altos, la institución más permeable es de entrada la Policía. Aquí hicimos un gran esfuerzo, aplicando medidas draconianas, como la destitución, que era dura, pero le dio un respiro a la Policía. Hay que estar muy alerta, pues es importante manejar la Policía con buen criterio gerencial, pero también es importante la moral, que es la que impulsa también el cambio.



A la gente no le gusta el cambio y hablar de problemas estratégicos es muy difícil. ¿Cómo fue ese proceso?



El cambio no se hace dentro de la ignorancia. Si nosotros no hubiéramos ajustado nuestro trabajo a un criterio gerencial, no habríamos logrado el cambio. Antes teníamos métodos muy cerrados, arcaicos y había un gran temor al cambio. Por esto, había que darle una connotación de empresa a la Policía. Incluso estuve proponiendo que no me dijeran director de la Policía, sino gerente general de la Policía. Hoy tenemos ganado ese espacio, los comandantes y jefes se sienten gerentes y se rompió el esquema cerrado de orden y grito. Entre dos personas, no hay que saludar a tres pasos. Más que hacerse rendir honores, hay que honrar a los colaboradores.



¿Cómo llegó a entusiasmarse con este cuento de la gerencia? ¿Siempre practicó estos principios?



Yo llegué a esta serie de ideas por la crisis institucional. Cuando la institución estaba de última en las encuestas, dijimos: 'esta es la última oportunidad'. Así, empecé a descubrir que la única manera de lograr un cambio era dando resultados y estos solo se dan donde hay gerentes.



¿Cómo fue la experiencia con los asesores?



La Policía había tenido un estancamiento porque el cambio siempre se hacía y se proponía entre uniformados. No hay cambio, si no hay autocrítica. Cuando abrimos las puertas a la autocrítica, descubrimos que estábamos en un proceso de deterioro y nos tocaba mejorar. Incluso a los tres años del proceso, yo contraté a la Universidad de los Andes y le dije: 'tengo $300 millones, para saber si en realidad la Policía ha mejorado en el tema de la corrupción'. En 1994, trabajamos con el Centro Nacional de Consultoría, haciendo un estudio interno y externo de qué piensa la gente de la Policía y qué piensa la Policía de la gente. Descubrimos que la gente no nos quería a nosotros, pero nosotros tampoco queríamos a la gente. Esto nos dio una medida interna espectacular. Los subalternos no querían a los superiores y los superiores tampoco querían a los subalternos.



Con la ayuda de estos estudios, nos sentamos con todos los generales, miramos las zonas sensibles, analizamos los resultados y discutimos qué teníamos que ajustar. Diseñamos estrategias e hicimos énfasis en aspectos sencillos como acercarnos a la gente, estimular a quienes sobresalen y mejorar el trato entre todos, tanto dentro como fuera de la Institución.



¿Cree que este modelo es aplicable en el sector público?



Sí. La institución más atípica es la Policía y si se pudo en la Policía se puede en cualquier parte. Lo veo más aplicable en empresas de servicios públicos. Las entidades del Estado también están para producir, no para permanecer ni para cobrar un sueldo. Me parece que estas tienen que preparar más a su gente. Deben servirle a la ciudadanía y el cambio es para servirle a la gente. En la Policía decimos que 'es mucho más importante la gente que el agente'. Las personas tienen que sentir que el Estado les sirve y no que se les atraviesa.



Pensemos en los empresarios. ¿Qué de lo que usted ha defendido es aplicable en el mundo empresarial privado?



El sector privado tiene que colaborar para que el sector público funcione, no siempre hay que criticarlo. A los líderes de la empresa privada les falta más compromiso en ese sentido. Yo, como gerente, no me debo limitar a obtener ganancias, sino también a formar buenos ciudadanos. La empresa privada es débil en construir ciudadanos, pues lo principal es ganar o producir. En las empresas hay que dedicarle tiempo al civismo, a que la gente desarrolle valores. Yo llegué a la conclusión de que si no se construyen valores y si se continúa el culto al vicio, vamos a seguir en esta escalada de violencia. Me parece que la gente hay que prepararla para que no vaya a la cárcel.



¿Qué piensa hacer de aquí en adelante?



Quiero aprovechar mi experiencia de 40 años en el manejo de crisis. Me gustaría ser como un asesor o un consultor, para que la gente le diga a uno: "oiga, cuénteme qué podemos aprender de usted para manejar nuestra empresa o entidad". Yo creo que uno aquí puede prestarle un excelente servicio al país e incluso a otros países. Es que nuestra experiencia sí fue sobre el terreno, sin ser teórica, sin haber aprendido con antelación estos temas. Yo soy una persona que mezcla la práctica, la visión y que se metió de lleno a resolver los problemas del país.



Mientras muchos discuten y especulan cuál será el próximo paso en la carrera del General Serrano, hemos descubierto que lo que él más quiere es continuar siendo un muy buen gerente. Este hombre, con sus observaciones agudas y palabras sencillas, tiene mucho qué enseñarle al país y, como él mismo dice, a su clase empresarial.







Las lecciones del General Serrano para los empresarios

1. Hay que comprometer a las personas. El compromiso es fundamental. Hay que tener una actitud positiva y un trato humano.



2. Es importantísimo seleccionar bien a las personas con base en un perfil.



3. Siempre hay que asignar una serie de tareas específicas, basadas en el perfil.



4. Se debe evaluar a las personas para que haya justicia en los estímulos y los correctivos.



5. El control interno es muy importante. Hay que controlar para que las cosas no se salgan de las manos.



6. Hay que ser sencillo y ponerse al nivel de todas las personas.



7. Uno tiene que saber qué pasa por dentro y por fuera de la organización.



8. Lo más importante es el trabajo en equipo.



9. Se debe tener liderazgo en la empresa. Es necesario tener una cabeza que piense y que haga pensar. No hay que tenerle miedo a que el subalterno sepa más que uno.



10. El respeto a los derechos de los demás es fundamental. Hay que respetar los derechos humanos para que la sociedad progrese. "Mientras sigamos dándonos en la cabeza todo esto seguirá siendo muy complicado".
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