| 9/12/2008 12:00:00 AM

Los que cambiaron los paradigmas

Los presidentes de las empresas nacionales piensan diferente a sus antecesores de hace 15 años. Son internacionales, enfocados en sus negocios y entienden que su gestión está expuesta al escrutinio.

La imagen lo decía todo. Augusto López, entonces presidente de Bavaria, observaba desde la tribuna del Congreso el debate en el que se definía el aumento en el impuesto de la cerveza, una iniciativa impulsada a capa y espada por el entonces ministro de Hacienda, Rudolf Hommes. La escena, capturada por las cámaras de televisión a principios de los 90, sintetiza una manera de hacer negocios en tiempos pasados en Colombia. En ese momento, el presidente de la empresa más grande del país pasaba tiempo en el Congreso para ver de primera mano cómo se hacían las leyes que afectarían a su compañía.

El pulso entre López y Hommes reflejaba el conflicto entre una forma de hacer negocios que se había institucionalizado durante el proteccionismo económico y el nuevo enfoque que la administración de César Gaviria buscaba establecer. Era el paso, que no podía ser fácil, entre un mundo empresarial protegido, que dependía de los favores del Gobierno para su existencia, a otro donde la exposición a la competencia internacional exigía a las empresas volverse competitivas para no desaparecer.

Bavaria, que fue una de las compañías que mejor representó al país proteccionista, se convertiría luego en uno de los mejores ejemplos del cambio de paradigma empresarial que ocurrió en estos 15 años. Mientras que en 1993 se manejaban desde allí las 130 empresas que tenía el Grupo Santo Domingo, hoy es una empresa enfocada, con una administración moderna, en la que sus ejecutivos pasan el tiempo aprendiendo sobre mejores prácticas internacionales y no visitando congresistas o alcaldes. Pero también es una empresa que dejó de ser colombiana, luego de haber sido fusionada en 2005 con la multinacional surafricana SABMiller, en una operación que sumó US$7.800 millones.

Otro país, otras empresas

La apertura económica cambió la mentalidad de los empresarios colombianos e hizo que en estos 15 años el país económico se transformara más rápido de lo que lo hizo en los 30 años anteriores. "Pasar de una economía cerrada a una abierta fue pasar de reflexionar y actuar en función de los subsidios, protecciones y ayudas a un sector industrial limitado y reducido a un país, a pensar que la razón de ser de las empresas está en función de su propia competitividad, de su capacidad de generar propuestas válidas que sean aceptadas por el consumidor", afirma Javier Jaramillo, presidente de Inversiones Mundial.

Este cambio de mentalidad permitió que hoy tengamos empresas más enfocadas, más internacionales, con una administración más profesional, tanto en la dirección de las compañías como en las juntas directivas. "En estos 15 años se dieron cambios enormes en la forma como se conducen los negocios. La visión es más internacional, más global, los estilos y técnicas de negociación ya no son parroquiales. Se pasó de manejar conglomerados a estar enfocados por negocios", subraya Carlos Enrique Piedrahita, presidente del Grupo Nacional de Chocolates. "En el sector empresarial el primer cambio es de cultura, fruto de una mayor preparación académica de los directivos, de un conocimiento mayor y de una capacidad de entender lo que está pasando en el mundo", señala José Alberto Vélez, presidente de Inversiones Argos.

Otra transformación que se dio en estos 15 años tiene que ver con la cultura de revelación de información. La necesidad de contar con aliados estratégicos y atraer socios a los negocios, los mayores requerimientos de financiación en términos de montos y plazos para emprender proyectos de expansión, la ampliación geográfica de las operaciones con la consiguiente necesidad de generar reportes compatibles en los distintos países, el ingreso de fondos de inversión extranjeros a las compañías inscritas en bolsa, y el fortalecimiento de los controles de la Superfinanciera, han estimulado una mayor transparencia en la información que se produce en las compañías (ver artículo página 150). "Nosotros recibimos fácilmente tres analistas de fondos internacionales por semana, que tienen mayores requerimientos de información y analizan a profundidad las empresas: en revelación, oportunidad y calidad de la información que se les suministra", comenta Piedrahita, de la Nacional de Chocolates.

La mayor transparencia no se da solo en el mercado de valores. Ante la necesidad de créditos de más largo plazo, las relaciones con los bancos han evolucionado. "Los clientes están dispuestos a mostrar lo que van a hacer y a revelar si cumplieron o no las proyecciones que hicieron cuando pidieron un crédito. Esto implica una divulgación de información totalmente distinta a lo que se acostumbraba en el pasado", afirma Eduardo Pacheco, miembro del comité asesor de Mercantil Colpatria.

Diversificar riesgo

El paso hacia la internacionalización representó un profundo remezón en las empresas. En los años 90 se pasó de tener empresas que comenzaban y terminaban en Colombia, a empresas que manejaban el mercado andino. En esta década estamos viendo una gestión sofisticada que llega a más mercados.

Antes de la apertura, la única multinacional colombiana era Carvajal. Hoy se suman a la lista Inversiones Mundial, Compañía Nacional de Chocolates, Cementos Argos, Bancolombia, Corona, Alpina, Terpel, Promigas y Alianza Team, entre muchas otras que tienen presencia directa y plantas de producción fuera de Colombia. Algunas compañías han crecido en el exterior a través de franquicias, como Totto, o están empezando a colonizar mercados, como Kokoriko. En el sector público, la líder indiscutible es Isa (ver recuadro) y ahora vienen otras, como la Empresa de Energía de Bogotá y Ecopetrol.

Las cifras hablan por sí solas. En el caso de Inversiones Mundial, el 31% de las ventas en el año 2000 se realizaba en el exterior, entre exportaciones y operaciones directas. Hoy, esta cifra asciende a 38%. El grupo tiene plantas y oficinas comerciales en México, Venezuela, Ecuador, Perú, Brasil, Argentina, Chile y Colombia. Está presente en 11 países. "La apertura nos permitió refinar los modelos de negocio en Colombia y ver que pueden ser desarrollados en otros países", afirma Javier Jaramillo, su presidente.

Gracias a su estrategia de expansión geográfica, el Grupo Nacional de Chocolates pasó de tener ventas por US$311 millones en 2000, a US$1.660 millones el año pasado. Tiene esquemas de producción en cinco países (Panamá, Perú, Venezuela, Colombia y Costa Rica) y distribución propia en siete más (Ecuador, El Salvador, Estados Unidos, Puerto Rico, Guatemala, Honduras y México).

Por su parte, Argos logró posicionarse en el mercado de Estados Unidos con la compra de Southern Star Concrete y Ready Mixed Concrete Company en el año 2000, con lo que hoy produce en el exterior el 81% del concreto, frente el 22% que reportaba al momento de la adquisición. En total, el 45% de sus ventas se hace fuera de Colombia.

Otra empresa que entró a Estados Unidos fue Corona, con la compra de Mansfield y Orchid Ceramics. La adquisición fue realizada en 2006, el mismo año en que decidió entrar a China, donde hoy produce sanitarios y lavamanos; grifería y complementos y vajillas, y donde próximamente producirá pisos, paredes y decorados. Hoy, la operación desde China representa el 10% de sus ingresos totales. Su crecimiento ha sido del 50% cada año y está entre los cinco negocios que generan mayor Ebitda a la organización.

La decana de las multinacionales colombianas es Carvajal, que inició su internacionalización en la década de los años 70. Hoy opera en 18 países, tiene instalaciones industriales en 10, y genera el 43% de sus ingresos de su operación en el exterior. Además de estar en los mercados de América, esta compañía tiene operaciones en España y en China, donde abrió en 2004 una oficina en Guangdong.

La otra liga

Aparte de los grandes grupos económicos, otras empresas han desarrollado modelos interesantes de expansión geográfica.

Alpina empezó operaciones en Venezuela en 1994 y en Ecuador en 1996, maquilando la producción (en 2003 montó planta propia), pero fue en esta década cuando decidió entrar con fuerza al mercado de Estados Unidos. "Empezamos hace cuatro años tímidamente, por canales étnicos y latinos, y a finales del año pasado consolidamos operaciones con Wallmart y Publix" explica Julián Jaramillo, su presidente. Este año esperan vender en ese mercado US$15 millones, en Ecuador US$42 millones, en Venezuela US$100 millones y en Colombia US$700 millones.

Terpel, por su parte, a pesar de haber empezado su proceso de internacionalización hace dos años, ya tiene presencia en cinco países. Inició el proceso en 2006, con la compra de 65 estaciones de servicio en Ecuador, y en 2007 compró 206 estaciones propiedad de Petrans a Repsol YPS en Chile, y 53 estaciones en Panamá, pertenecientes a Petrolera Nacional. El ingreso a Perú y México lo logró en marzo de 2008, al adquirir Gazel, en el negocio de gas natural vehicular.

En el caso de Alianza Team, la internacionalización se inició en 2006 con la compra de la planta de Nestlé en Chile, un año después entró a México, donde se alió con la compañía Trons Hermanos para crear una nueva compañía llamada Team Foods México, donde los colombianos tienen el 67% de las acciones. La inversión entre estos dos países ha sido del orden de US$20 millones. En Chile, el trabajo de la compañía se ha concentrado en atender el mercado local y en mirar opciones para desarrollar desde ahí negocios en Perú y Argentina, mientras que en México, donde ya tiene 1% del mercado de aceites y de margarina de mesa, la estrategia es desarrollar el potencial que hay en ese país y trabajar para posicionar las marcas de Alianza Team en ese mercado.

La internacionalización alcanza empresas de todos los sectores y tamaños. Totto, la productora de maletas y accesorios, factura el 37% de sus ventas en el exterior, tiene presencia en 17 países de la Región Andina, Centro y Norteamérica (Estados Unidos y Canadá), y próximamente va a entrar a Brasil, España y Portugal. Este crecimiento se ha logrado a través de un modelo de franquicia máster, que otorga exclusividad por territorio y cubre el manejo de todos los canales de comercialización, como tiendas de distribución y subfranquicias. "Desde la creación de la compañía, la estrategia estaba claramente definida. Se quería que Totto fuera una marca global", explica Iván Domínguez, gerente de operaciones internacionales de Totto.

Onda de Mar, fabricante de vestidos de baño, exporta el 80% de su producción y tiene presencia en 34 países y en los próximos días, la empresa inaugurará una tienda propia en Miami.

Kokoriko está iniciando un proceso de expansión. A finales de 2006 abrió un punto de venta propio en Miami, con capacidad para 70 personas. Ante su éxito, en el primer semestre de este año inauguraron un segundo punto en Hialeah, pensado para 120 personas.

Lo que viene

Ahora entramos en una etapa de consolidación de los modelos de expansión internacional, en la que el mercado de Colombia aportará un porcentaje decreciente de las ventas de estas empresas. Mundial, por ejemplo, espera que se invierta la generación de ingresos. Hoy, el 70% de las ventas se genera en Colombia, pero en 15 años esperan que el 70% se genere en el exterior, sin perder participación relativa en el mercado nacional. Argos, por su parte, apuesta a que el 60% de sus ingresos provenga de afuera, cuando hoy lo hace el 45%.

A pesar de los avances en la modernización empresarial, hay preocupación por el papel que está jugando el Estado, lo que que podría regresar al país a las prácticas del pasado. "Hace años se dio el mensaje de que las utilidades se debían obtener a punta de creatividad, productividad, esfuerzo e ingenio. En los últimos años, sin embargo, los empresarios han recibido otra vez el mensaje que lo más rentable es que el Gobierno les otorgue un favor. En estas condiciones, los beneficios de una reunión privilegiada son mayores que los esfuerzos por conseguir mercados, innovar y reducir costos. Esto, por supuesto, retrasa la modernización del país", afirma Armando Montenegro, de Agora.

En los últimos 15 años, las empresas colombianas entraron en un cambio de visión y de modelo de negocio sin antecedentes. Ahora es necesario consolidar estos procesos y lograr que los procesos de crecimiento se aceleren. De la misma manera, es necesario que estas tendencias alcancen masivamente a las empresas medianas. Hoy ya no estamos en un momento de quiebre revolucionario frente al pasado, sino en otro de maduración, cuando se necesita congregar esfuerzos para consolidar el proceso.

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