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Logística sin fronteras

| 8/19/2005 12:00:00 AM

Logística sin fronteras

En tiempos de globalización y de acuerdos comerciales, la logística se ha convertido en una herramienta estratégica de competitividad para las empresas. El reto es descubrir ese verdadero potencial.

En vísperas de una eventual firma del acuerdo de libre comercio entre Estados Unidos y Colombia, uno de los temas que con mayor frecuencia aparece en la agenda de los empresarios y las autoridades es el logístico y su impacto en la competitividad de las compañías.

Según un estudio de Latin America Logistics Center (LALC), en promedio, el costo total de la logística en Colombia es de 18% sobre las ventas de las empresas. Es decir, los procesos de demanda de insumos, abastecimiento, transporte y almacenamiento que permiten a las empresas procesar órdenes de los clientes, planificar inventarios, comprar, transportar y almacenar representan casi la quinta parte de los ingresos de las compañías.

¿Cuál es la señal de alarma? Que para las empresas de Estados Unidos, principal socio comercial colombiano y con el cual las fronteras comerciales tendrían una mayor amplitud en el futuro, ese costo es apenas superior al 8%. Esto significa que el costo logístico es el doble para las empresas colombianas. Pero eso no es todo, "empresas de países competidores de Colombia, como Chile, algunos centroamericanos o Perú, tienen menores costos. De cara a los acuerdos comerciales que vienen, es muy importante la labor del gobierno en la apertura de mercados, pero sacar provecho de ellos implica la posibilidad de llegar con menores costos", explica María Fernanda Rey, directora de LALC y experta en logística.

Además, la dinámica del comercio internacional no se detiene. "Para 2020, el 80% de los bienes que se producen en el mundo va a cruzar al menos una frontera. De entrada, queda claro cuál debe ser el papel de la logística", advierte Juan Pablo Villate, director de FedEx en Colombia.

Si bien el problema de la infraestructura es fundamental en la competitividad del país y de las empresas, su solución está en manos del Estado y se irá desarrollando en el mediano y largo plazo a medida en que se cristalicen las actividades y programas propuestos en las agendas internas de las regiones que ya han iniciado su curso, pero no será una respuesta inmediata.

Así las cosas, las empresas deberán multiplicar su eficiencia logística y convertirla en uno de sus pilares competitivos, donde la cadena de abastecimiento tiene una relación con la creación de valor. "En una compañía, cuando una variable representa el 18% sobre las ventas, se convierte en un tema gerencial. Más aún, cuando allí se pueden generar eficiencias que le permitan generar valor", explica Ángela Orozco, socia de la firma de consultoría Ramírez & Orozco.



La transformación

El modelo logístico ha venido desarrollándose. De los 60 a los 80, las empresas se caracterizaban por su integración vertical desde la compra y manejo de insumos, hasta la producción y la distribución con transporte propio. En economías con modelos de sustitución de importaciones, el control lo tenían los productores y el cliente debía someterse a sus decisiones, en términos de precio, disponibilidad y frecuencia. Eso representaba contar con empresas eminentemente locales, con poca inversión en tecnología, un lento ritmo en el desarrollo de innovaciones y un cliente pasivo.

Sin embargo, para los años 90, el mercado cambió. La globalización, el crecimiento de las multinacionales y el inicio de una gran inversión en tecnología apuntaron a la conquista de un consumidor que se fue transformando y fueron creándose especialistas en términos de logística y su operación. "Cuando se firmó el Nafta, en México, la presencia de operadores logísticos especializados era mínima. El acuerdo hizo que empresas como Procter & Gamble condujeran a sus socios logísticos a montar operaciones en México", recuerda Antonio Arranz, director de DHL Express.

Desde 2000 para acá, ya se habla de operaciones globales, consumidores con un mayor acceso a la información y el comercio electrónico en plena vigencia. Ahora se habla de pedidos más pequeños, para atender a consumidores más sofisticados y con una demanda incierta y cambiante. El comercio internacional juega un papel vital, pues en este escenario nadie es autosuficiente para producir una cadena totalmente. "Las empresas deben tender a ser más ágiles, rápidas y transparentes. Además de los bienes que se comercian, la información que los acompaña es cada vez más relevante. Es decir, ser oportunos no solo en despachar y entregar mercancía, sino acompañarla de la información necesaria para integrarla a un proceso productivo o de comercio", comenta Villate, de FedEx.

A ese escenario mundial está llegando a Colombia. Desde hace casi 14 años se viene hablando de apertura y de un fenómeno de globalización e internacionalización de la economía que debería producir efectos y transformaciones reales en nuestra estructura industrial, sobre todo en tres desarrollos: aumentar la inversión extranjera, crecer la inversión de empresas colombianas en el exterior y preparar a las empresas locales para competir en un nuevo entorno internacional. Aunque esa transformación apenas se está dando en el país, las distancias se mantienen. Y la logística no es ajena a ello.

Por ejemplo, la diferencia en el costo de la logística entre Estados Unidos y Colombia tiene varias explicaciones estructurales, según LALC: la escala de las empresas que les permite generar eficiencias y menores costos; el valor agregado que reduce los costos logísticos -en el sector farmacéutico estadounidense, el costo sobre ventas es de 2,8%-; los costos de capital -mientras en Estados Unidos son de 8% a 12% en promedio, en Colombia van del 15% hasta el 40%-; y los costos de espacio -el alquiler de un metro cuadrado en nuestro país llega a US$350 al año, en tanto que en Estados Unidos cuesta US$100-.

El reto, entonces, es convertir esta variable en una herramienta competitiva, en tiempos donde el libre comercio y la globalización se consolidan. "Los acuerdos comerciales tienen sentido si hay logística. De lo contrario, si no existe la forma de llegar con los productos a los mercados en condiciones apropiadas, en tiempos adecuados y a precios competitivos, los acuerdos comerciales terminan siendo cantos a la bandera. La logística facilita que esos acuerdos sean ejecutables para los productos", afirma Ómar González, presidente de Almacenar.



La tarea

Cuando se habla del mercado de Estados Unidos y su potencial para muchos productos colombianos, de cara al TLC, uno de los principales argumentos es la cercanía geográfica, frente a otros competidores, como los chinos. Sin embargo, la amenaza es latente, pues no solo depende de una situación geográfica. "Si realmente las empresas colombianas quieren aprovechar su cercanía, deben buscar mayores eficiencias en su operación y hacer muy bien la tarea logística", advierte Orozco.

En ese sentido, ¿qué caminos tienen las empresas colombianas? Para muchos analistas, el tema es de foco. "Concéntrese en su core business y deje las tareas logísticas a terceros", explica Eduardo Pizano, presidente de la Sala Logística. Según cifras de DHL Express, la tercerización de la oferta puede significarles a las empresas ahorros de cerca del 20%.

Miles de empresas en Colombia aún manejan su estructura logística internamente. Por ejemplo, JGB tiene sus manejos de inventarios, bodegaje y empaques bajo su techo. "Nuestra meta es en unos dos o tres años tener consolidado el outsourcing de logística", advierte Mauricio Alford, director de la compañía.

Las empresas tienen que moverse rápidamente en el tema logístico. ¿Por qué? Primero, porque allí hay fuentes de ahorro y eficiencia que les permiten ser más competitivas, pues esos menores costos pueden trasladarlos a sus consumidores y ampliar los mercados. El caso de Dell es uno de los más representativos.

Para Simbad Ceballos, gerente general de Dell en la región andina, la estrategia de la compañía, en términos logísticos, es cero inventarios y atender sus pedidos individuales directamente, pues su canal es directo. "Para no tener inventarios, hay que pulir los procesos de compras de los insumos, fabricar los productos y llevarlos a sus sitios de destino en tiempos mínimos", explica. Un pedido, desde la la consignación, para un comprador corporativo, puede tardar 11 días. Para un cliente individual, el plazo máximo son 21 días, con todas las indicaciones que ha dado.

¿Qué implicaciones ha tenido el desarrollo logístico para Dell? Por un lado, que el mercado ha crecido por 20 en volumen en los últimos 5 años y, por otro, que los movimientos comerciales en el inicio de la operación en Colombia estaban muy afectados por los costos mínimos, en términos de movimientos de piezas, fabricación y transporte. Eso significaba, por ejemplo, que en la etapa final de la nacionalización del computador, esos costos llegaban a US$250 por cada uno. Hoy, gracias a los volúmenes y a la dinámica del mercado, ese costo es de US$40. Además, como su canal es directo no llega a almacenes ni puntos de venta lo que también le genera ahorros. "¿Cuánto puede durar un computador en un canal en promedio? Entre 30 ó 45 días de inventario ¿Cuánto vale eso? Esos ahorros los trasladamos al cliente final y logramos precios mucho más competitivos", agrega Ceballos.

Y segundo, porque el papel de la logística no es solo el ahorro financiero y las entregas justo a tiempo. El mercado ha entendido que la logística utilizada como herramienta de competitividad puede ser un arma fundamental para desarrollar, por ejemplo, estrategias comerciales y de mercadeo. Empresas de confecciones, como Leonisa o Hermeco, o de cerámicas, como Corona, han desarrollado detallados sistemas de trazabilidad que les permiten, por una parte, verificar el manejo de cada uno de los productos, su procedencia, quién lo manipuló y qué insumos tiene y de dónde provienen ellos; pero, por otro, verificar la rotación de esos productos y su penetración en el mercado, de tal manera que pueden cambiar tendencias mucho más rápido que sus competidores.

En el caso de multinacionales, manejar los inventarios se convierte en una herramienta de costos. Whirpool, una empresa de electrodomésticos de línea blanca, creció el año pasado cerca del 20% en sus ventas, que llegaron a casi $130.000 millones. Una de sus ventajas es el manejo de inventarios, por parte de la Sociedad Portuaria de Cartagena. Allí, tiene bodegas y sistemas que le permiten almacenar hasta 14.000 unidades. Sin embargo, en épocas de crecimiento, pueden almacenar en contenedores y realizar su nacionalización.

La transformación logística llega en un momento de ajustes del mercado, pues, por una parte, los jugadores de los eslabones logísticos también se están acomodando y buscan integrar toda la operación. Las empresas de transporte o almacenamiento intentan consolidar la oferta para atraer clientes. "Ya no somos solo una empresa de manejo de sobres", dice Jesús Guerrero, presidente de Servientrega. Hoy la compañía avanza en el montaje de 3 centros logísticos en el Eje Cafetero, Medellín y Bogotá, con una inversión superior a $70.000 millones, además de los $60.000 millones que ha invertido en tecnología. Y en aprovechar su estructura -local y externa- para crecer en el negocio de mercancías, que se incrementó para ellos en el primer semestre en más del 60%. Y, por otra, los procesos de fusiones y adquisiciones empresariales también transformarán el negocio (ver recuadro).



El modelo

Hoy, los operadores logísticos les responden a los clientes de punta a punta: desde el abastecimiento de las materias primas, hasta su envío a las plantas, la recepción de los productos terminados y su entrega en las góndolas de los supermercados.

Eso les permite alcanzar masas críticas, juntar productos de varias empresas, almacenarlos en el mismo sitio, que se transporten en el mismo medio, utilicen la misma tecnología y lleguen al mismo punto.

"Hoy la competencia es entre cadenas de abastecimiento debidamente articuladas entre sí. Al final de cuentas, la decisión de compra la toma el consumidor en el canal. ¿Por qué no juntar los productos desde atrás? ¿Por qué no ahorrar costos juntando los productos desde los eslabones anteriores? Las empresas antes eran muy celosas guardando los productos en bodegas propias, transportándolos en camiones propios que se iban medio vacíos. La decisión de compra no se toma en la bodega ni en el camión. Es una decisión racional, tomada por un consumidor con base en una propuesta de mercadeo, pues la calidad de un producto nada tiene qué ver con la forma en que los productos fueron guardados, almacenados o transportados", explica González, de Almacenar.

En ese punto coincide Arranz, de DHL, para quien esto les permite a los operadores logísticos especializarse en el manejo por sectores y ganar experiencia. "Estos operadores saben de cada sector y es muy difícil encontrar uno que sepa de todo", dice. Para un analista del sector, las empresas locales tienen una gran oportunidad, en un negocio en el que las fusiones se van a desarrollar con más intensidad.

Además, se empiezan a dar figuras, como el outsourcing del outsourcing. Por ejemplo, estos operadores subcontratan el proceso de empaquetamiento de promociones de las compañías o, incluso, van más allá. Las bodegas no son propias, sino que funcionan con contratos de arriendo a largo plazo en empresas especializadas en construcción, como Colpatria o ConConcreto.

"Las empresas siempre han querido solucionar sus problemas de manera individual. Esta transformación logística requiere un cambio cultural en las empresas para que sean mucho más colaborativas y busquen desarrollar un modelo distinto con logísticas comunes, en especial para las pequeñas y medianas empresas", señala Leonardo Vítolo, director de logística del IAC.

Otra de las tendencias es el control y la coordinación de los socios logísticos. "Accenture desarrolló un concepto, el 4pl -four partner logistics-, una compañía neutra que coordina los operadores y hace más eficiente la cadena de suministro", dice Arranz de DHL.

El tema logístico está hoy vigente en la agenda empresarial. Por ejemplo, a finales de agosto se realizará la Sala de la Logística de las Américas, mientras que el IAC desarrollará en septiembre un evento sobre redes de valor.

El reto es optimizar estructuras de costos en el proceso logístico que le permita generar valor a las compañías, en un contexto de alta competencia y una gran dinámica empresarial.

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