| 4/27/1998 12:00:00 AM

La fiesta apenas comienza

Las compras de bancos que hemos visto hasta ahora son apenas el comienzo. Hay espacio para más cambios y los grandes no van a dejar de lado las oportunidades.

Con la entrada de la banca española a Colombia, el significado para el sistema financiero de un día, un mes y un año ha cambiado por completo. Antes de la llegada del Bilbao Vizcaya y el Santander, el tiempo era infinito: las decisiones grandes podían esperar para siempre. Ahora ocurren cambios decisivos en términos de meses e incluso de semanas.



En 1997 se hicieron tantas fusiones, adquisiciones y consolidaciones como en los diez años anteriores. Este sacudón ha sido tan fuerte que muchos creen que ya han concluido las transformaciones esenciales de la banca en Colombia.



Pero concebir lo que ha ocurrido en términos de un "sacudón" puede ser un error grave. La palabra lleva a pensar en una conmoción después de la cual viene la calma. Pero está ocurriendo algo bien distinto: pasamos de un ritmo pausado a otro que se acelera constantemente y que nunca volverá a su situación original. Vale la pena tener en cuenta un dato: cuando el First Union Bank compró el CoreState a mediados de abril en Estados Unidos, estaba llevando a cabo su adquisición número 115. Y nadie ha dicho que ésta vaya a ser la última.



En 1997 se hicieron tantas fusiones, adquisiciones y consolidaciones como en los diez años anteriores.



El margen manda




En el proceso de transformación del sector financiero hay dos fases que hasta cierto punto se superponen. En la primera se dan las adquisiciones, tomas y fusiones. Pero en la segunda se da la verdadera reestructuración de las entidades. Y a medida que ocurre la reestructuración, puede haber adquisiciones adicionales, como les pasará a numerosas entidades colombianas en los próximos años.



En Colombia, el proceso está apenas en sus fases iniciales pues aún hay mucha grasa para quemar en el sector financiero. El camino por recorrer hacia la consolidación de una banca realmente competitiva en el país es largo, porque a la que existe hoy, con márgenes de intermediación cercanos a los 10 puntos, difícilmente puede dársele este calificativo. En España, por ejemplo, el margen de intermediación es de 1,93%, mientras que en Chile y Perú es de 5,5% y 6%, respectivamente.



Esto significa que en Colombia todavía hay posibilidades importantes de ganar mercado reduciendo los márgenes. Si esto no ha ocurrido aún ha sido porque la entrada de los bancos españoles coincidió con un largo período de desaceleración de la economía. En cierto sentido, la desaceleración les ha ofrecido a estos bancos un tiempo extra para organizar su operación hacia adentro. Pero cuando la economía comience a reactivarse, es de esperar que éstos y otros bancos fuertes se lancen con todo para quedarse con el crecimiento del mercado. En ese momento, los que sean capaces de ofrecer los servicios de una banca verdaderamente moderna, que aún está por crearse en Colombia, tendrán las de ganar.



El balance



En las fusiones y adquisiciones de los últimos dos años se destaca el contraste entre el enfoque del grupo Sarmiento y el Sindicato Antioqueño.



Sarmiento entró en una veloz actividad de adquisición, pero ha preferido mantener separadas las marcas de sus entidades -si bien se propone ofrecer servicios cada vez más integrados a los clientes de todas ellas por medio del Grupo Aval-. El Sindicato, en cambio, optó por fusionar a la mayor velocidad posible el BIC y el Banco de Colombia.



La apuesta de Sarmiento se basa en que lo primero es lograr tamaño de mercado, asegurando las adquisiciones, mientras que la unificación de las operaciones se puede hacer en forma gradual y sólo cuando sea indispensable. Así se ahorra los problemas de coordinación y las demoras que ocurrirían si pretendiera unificar bajo un solo nombre las 17 entidades que componen el grupo. Este enfoque, sin embargo, implica el costo de mantener las redundancias en la organización. El Sindicato, en cambio, ha preferido dedicarse a materializar cuanto antes los ahorros potenciales que la fusión puede producirle. El ahorro en costos por la unión de las dos entidades se calcula en US$130 millones para los próximos tres años. Espera que estas economías de escala le permitan ganar rápidamente liderazgo en la provisión de servicios financieros.



El tiempo dirá cuál de los dos enfoques es el más correcto. Los resultados en los próximos años marcarán las tendencias que seguirá el sistema financiero colombiano.



En los grupos más pequeños, por su parte, se han presentado también movimientos interesantes, como la transformación de Davivienda en banco (de un solo golpe se convirtió en la quinta entidad del país). También ha habido fuerte actividad dentro de los otros grupos financieros, como el Colpatria y el Grupo Social que vienen trabajando intensamente en su transformación hacia multibanca. En estos grupos de menor tamaño, sin embargo, es posible que la modernización administrativa no sea suficiente para enfrentar la competencia de la próxima década y que eventualmente sean adquiridos en una nueva fase de fusiones.



Como resultado de estos movimientos, los activos de los cinco grupos bancarios más grandes del país representan el 60% de los activos totales bancarios repartidos así: Grupo Aval ­Bogotá, Popular, Occidente, Superior­, 18,9%; BanColombia, 15,7%; BBV Ganadero, 10,7%; Bancafé, 7,5%; y Davivienda, 7,1%.



El valor de los activos de estos cinco grupos bancarios equivale al 20,7% del PIB, mientras que en países como Chile los activos de los cinco primeros llegan a 62,9% del PIB y en Estados Unidos a 28,1%. Es decir, en comparación con los estándares internacionales, el espacio para crecer en Colombia es aún muy amplio.



Todavía hay varias entidades que no se han movido en ningún sentido y que, de no hacerlo, tendrán pocas opciones en el futuro, aparte de ser absorbidas por alguna más grande o desaparecer. Entre éstas se cuentan 9 bancos privados medianos y pequeños -diferentes a los extranjeros-, la corporación de ahorro y vivienda Granahorrar y 8 corporaciones financieras.



Por último, están los dos bancos grandes que le quedan al Estado: el BCH y la Caja Agraria. Por su tamaño y las implicaciones de su gestión, deben ser materia de un análisis posterior. Su privatización futura no se descarta, aunque no es claro quién podría estar interesado en comprarlos.





El margen de intermediación en Colombia es uno de los mås altos de América Latina y el mundo.



Los bancos colombianos resultan pequeños en cualquier comparación internacional.*



La procesión va por dentro



Las fusiones son una cosa, pero el verdadero trabajo está en cambiar las entidades por dentro para ponerlas realmente al servicio del cliente.



La reducción de márgenes de intermediación en algún momento en el futuro es un hecho que todas las entidades deben prepararse para afrontar. Tarde o temprano, los márgenes colombianos terminarán por parecerse a los de los demás países.



En ese momento, además, se hará evidente algo claro en el resto del mundo: el negocio bancario tradicional, el de captar y prestar plata, es cada vez menos rentable. Los bancos que quieran sobrevivir tendrán que agregar valor a la actividad básica.



Cuando la economía vuelva a crecer, los grandes van a salir con todo para quedarse con la ampliación del mercado.



La banca corporativa es desde hace años un negocio de bajos márgenes, en el cual sólo es posible hacer utilidades con comisiones por servicios y con el manejo de coberturas, y en el cual además el manejo diestro de los nichos del mercado es lo único que permitirá la supervivencia.



Por otra parte, muchos bancos han buscado hacerse fuertes en la banca de consumo que, a pesar de tener mayores riesgos, también permite cobrar tasas activas más altas. Pero incluso allí los márgenes se reducirán.



De acuerdo con el banco de inversión Morgan Stanley Dean Witter, en menos de tres años los bancos latinoamericanos tendrán que generar buena parte de sus ingresos de actividades no bancarias. Lo mejor que se podrá esperar del negocio bancario básico será que se mantenga en el punto de equilibrio. Se seguirá prestando, pero la misión fundamental será servir de gancho para atraer clientes para venderles los servicios que sí son rentables.



La oleada del cambio afecta a todos. Un claro ejemplo es el Citibank, que en los últimos seis meses le ha dado un giro sustancial a su estrategia competitiva. De un negocio centrado en la banca corporativa, se está trasladando hacia la banca de consumo, en la que está avanzando a pasos agigantados. La apertura de sucursales Citibank en las tiendas Blockbuster en pocos meses es el ejemplo más visible del nuevo enfoque.



La alianza del Citi con Blockbuster es un desarrollo sobre el cual las demás entidades deben tomar nota. Un banco extranjero, miembro de una red global, con una amplia experiencia en Colombia, pudo dar un giro a su estrategia y a una velocidad relámpago. Lo que se creía que tardaría años se está logrando en pocos meses. De nuevo, el significado de una unidad de tiempo ha cambiado para la banca.



Tecnología crítica



Si hubiera que señalar una sola área de la gestión como el punto crítico del cambio, sin duda, sería la tecnología. La banca moderna dirigida al cliente requiere sistemas de información precisamente para eso, para llegarle al cliente. Los colombianos y los extranjeros recién llegados tienen que hacer grandes inversiones en tecnología, que es extraordinariamente costosa y toma tiempo en desarrollarse.



Así, en Colombia muy pocos tienen plataformas integradas y las que hay no se ven en ninguna otra parte del mundo. La mayoría de nuestros bancos no saben cuántos clientes tienen hoy. Si mucho tienen idea de cuántas cuentas manejan, lo que es bien diferente. Apenas están comenzando a desarrollar una concepción del manejo de bases de datos que permitan el cruce de información entre cuentas corrientes, tarjetas de crédito, crédito ordinario y productos especiales que permitan conocer las verdaderas necesidades de cada cliente.

Como si el atraso tecnológico fuera poco, sobre el proceso de cambio de la banca colombiana se cierne el famoso problema del año 2000. Lo que en principio es una simple deficiencia en el número de dígitos con el cual se manejan las fechas en un computador, para los bancos implica enormes inversiones en renovación de sistemas.



Algunos consideran que ésta es una variable de la mayor importancia en términos estratégicos.



Gabriel Jaramillo, del Banco Santander Colombia.



Para Gabriel Jaramillo, presidente del Banco Santander, "éste es un problema de locos en Colombia y ya llegamos al punto de no retorno. Si una fusión se hace hoy y la coge el año 2000 sin solucionar este problema, podría ser un verdadero desastre".



Y a la inversa, el problema del 2000 puede ser un catalizador de la renovación general de la organización. En el grupo Colpatria, por ejemplo, cuando la administración se dio cuenta de la magnitud de las inversiones que había que hacer para resolverlo, prefirió emprender una renovación total de los sistemas, la cual a su vez contribuyó a acelerar el ritmo de la transformación del grupo.



En el 2002



En un escenario como éste es fácil imaginar que en el año 2002 habrá espacio para sólo 5 ó 6 grupos bancarios con un ámbito de influencia que sobrepase las fronteras. Probablemente los bancos estatales habrán sido privatizados y el resto absorbidos por los más grandes.



En Europa y Estados Unidos la banca local desapareció y esta tendencia, sin duda, llegará a América Latina. Los bancos se han visto obligados a aumentar de tamaño y también, por grandes que sean, a hacer alianzas con otros grupos bancarios extranjeros mucho más grandes, cuando no han terminado por ser adquiridos por éstos.

Lo único claro es que no hay reglas establecidas. Los bancos campeones al principio no necesariamente siguen siéndolo al final del proceso, como demuestran los casos de Perú y Chile.



Jorge Londoño Saldarriaga, de BanColombia.



Y no hay banco que sea demasiado grande para ser comprado. Para no ir muy lejos, el control del mayor banco argentino, el Río de la Plata, acaba de pasar a manos del Santander de España, un desenlace difícil de prever hace pocos años. Las consolidaciones que se están dando en todo el mundo entre entidades enormes indican que el proceso está lejos de terminar y su desenlace es imprevisible. Para los bancos que quieran quedarse a ver el final, el tiquete es costoso: grandes inversiones, innovación permanente y servicios de primera. La fiesta comenzó hace rato, pero todavía no llega a su punto más caliente.
¿Tiene algo que decir? Comente

Para comentar este artículo usted debe ser un usuario registrado.

EDICIÓN 531

PORTADA

La Bolsa de Valores necesita acciones urgentes

Con menos emisores, bajas rentabilidades y desbandada de personas naturales, la Bolsa busca recuperar su atractivo. Finca raíz, su nueva apuesta. ¿Será suficiente?