| 3/16/2006 12:00:00 AM

La columna vertebral

Un sistema de información robusto permitió la integración de procesos internos para hacer más eficientes las operaciones de Familia Sancela e Imusa.

Cuando los empresarios se presentan a licitaciones o cotizan sus productos, muchas veces no ajustan los precios. Aunque quisieran hacerlo, no cuentan con las herramientas para modificarlos porque no tienen un control total de la operación, y la información no es la misma para las distintas áreas.

Esto representa pérdidas de competitividad, entre otras cosas porque se mantienen costos ocultos e ineficiencias operativas. Es un mal momento para que eso ocurra, porque dificulta la expansión de las empresas y porque en épocas de consolidaciones, fusiones y alianzas que generan empresas más robustas, las que no lo son quedan tendidas en el camino.

Familia Sancela e Imusa son ejemplos de empresas que evolucionaron rápido en el manejo de sistemas de información y los convirtieron es una de sus columnas vertebrales de competitividad para mejorar su desempeño en Colombia y el exterior.

Familia Sancela Esta empresa, dedicada a la fabricación y distribución de productos para higiene personal, es uno de los mejores casos de transformación del modelo de operación con tecnología. Esta compañía es el resultado de la fusión entre Familia y Sancela, y cuenta con capital de la sueca Svenska Cellulosa Aktiebolaget (SCA), una de las firmas europeas más importantes en este sector.

Las consolidaciones empresariales siempre buscan generar sinergias que originan nuevos retos en materia de soporte tecnológico. Con la fusión, hubo que unificar el software para las dos compañías. Frente a esta necesidad, "decidimos implementar soluciones de SAP para estandarizar los procesos internos", sostiene Juan Esteban Jaramillo, gerente de tecnología de información de Familia Sancela. Así, "logramos una verdadera integración, con datos confiables que llegan a más gente en tiempo real. Ahora cada actividad que se realiza en la empresa tiene una implicación que afecta los estados financieros ", agrega.

En 2001, Familia solo contaba con ERP, pero era necesario tener herramientas ágiles para recoger toda la información. Por esto, implantó un data warehouse, que almacena información, datos y conocimiento, especialmente en el departamento de ventas y finanzas. Esto ayudó a la integración de la compañía; pero en este punto era indispensable implementar herramientas estratégicas como Management Cockpit, que facilitó la creación de indicadores para tener herramientas de pronóstico y descripción de tendencias. Como complemento a este instrumento, implantó el Balanced Scorecard, una herramienta para desarrollar la planeación financiera de la empresa y tomar decisiones acertadas.

Pero, además, debía encontrar una plataforma que integrara todos los procesos, que le permitiera seguir creciendo y que facilitara el trabajo a la alta gerencia. La empresa implementó la plataforma abierta de integración y aplicación Sap Net Weaver, por su total integración con ERP y con todos los procesos de la compañía, incluyendo la comunicación interna con clientes y proveedores. Ofrece, también, capacidades móviles y un acceso que se basa en las funciones de clientes, proveedores, socios de negocios y empleados, que usan los sistemas de TI existentes y los servicios en la web.

En logística, la compañía también mejoró gracias a la implantación de la tecnología. En octubre, inauguró un centro de distribución en el que opera un data warehouse. Este sistema trabaja directamente por radiofrecuencia y de manera automática se asignan las tareas para que cada operario las ejecute. La productividad de la compañía ha aumentado 56%, medida en hora de despacho por operario, y ha disminuido en 0,9% los costos de logística en relación con las ventas, afirma Diego Luis Saldarriaga, gerente de logística de Familia. El empleado no tiene que desplazarse buscando la mercancía, sino que el sistema le informa qué cantidad hay en bodega. Adicionalmente, de forma automática se reabastecen productos a los clientes en el exterior, lo cual genera mayor visibilidad de la cadena de suministro de clientes.

La tecnología le ha permitido a Familia automatizar la estrategia midiendo su desempeño y supliendo las necesidades de la organización. Hoy, los empleados son más analíticos que operativos porque su trabajo es dinámico y la integración es total.

Imusa "Al tener sistemas de información fraccionados, las áreas de la organización no avanzan al mismo ritmo. Si el área de ventas vende mucho es maravilloso, pero si producción no está abastecida o el área logística no está preparada para despachar, se crean problemas que saltan de proceso en proceso. Lo que hicimos con SAP fue integrar los procesos y equilibrarlos", explica María Elena Velásquez, presidenta de Imusa.

Como agrega Velásquez, el ERP que las empresas seleccionen es la columna vertebral pero a su alrededor se debe construir una organización dinámica con gran capacidad colectiva.

En el caso de Imusa -que compite en 15 países, exporta el 42% de su producción y alcanzó ventas el año pasado por cerca de $127.000 millones-, su objetivo es ser una compañía cercana a sus clientes, no solo en el mercado nacional sino internacional. Esto implicaba tener un sistema de información robusto integrado y en línea que les permitiera sistemas de trabajo basados en la colaboración y mantener su propuesta de servicio a todos los clientes. Desarrollaron un proyecto estratégico de sistemas con ocho módulos: finanzas, materiales, mantenimiento de planta, proyectos, venta, producción, calidad y control.

Este desarrollo condujo a la compañía a cuatro etapas de mejoramiento: una, la importancia de la planeación para que la empresa acierte en los pronósticos de demanda, se anticipe a las necesidades futuras -tanto de la compañía como de los clientes- y sea más precisa en la medición de los indicadores de gestión.

La segunda se refiere a niveles de cumplimiento. Llegar a tiempo y en forma más eficiente, "pues con estos procesos se empiezan a bajar niveles de inventario, eliminar capital atrapado y la organización se vuelve más liviana porque tiene más confianza en el sistema y la información", añade Velásquez.

El tercer aspecto se relaciona con la eficiencia operativa, su traducción en menores costos y el mejor destino del capital de trabajo. Imusa hace parte del grupo Arfel, junto con EMMA y Alúmina, y entre ellos suman sinergias -compran y contratan servicios como grupo-. Pero, además, compensaron la revaluación con eficiencias internas y han enfocado sus inversiones -el año pasado fueron de US$2,5 millones- en procesos y productos claves, como la línea de plásticos y de fundición. Y, por último, el perfil y el desarrollo profesional, bajo este modelo, se enfoca en anticipar eventos y negociar.

Ahora que el TLC con Estados Unidos se abre paso, esta empresa con clientes como WalMart o Publix le apuesta a su crecimiento gracias, entre otras cosas, a su transformación tecnológica.
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