| 3/5/2004 12:00:00 AM

La busqueda de gobiernos corporativos que creen valor

La generación de valor de una empresa está ligada al uso de estándares de buen gobierno.

La reciente ola de escándalos corporativos en Norteamérica y Europa ha desatado un inusual interés por el tema del gobierno corporativo. En respuesta a esto, las entidades de regulación y control de estos países han establecido juntas especiales para regular las prácticas contables y han promulgado leyes como la Sarbanes-Oxley que buscan fortalecer las frágiles estructuras corporativas: problemas contables y de reporte; conflicto de intereses; juntas directivas sin suficiente independencia o sin conocimientos financieros, y sistemas de compensación que llevaron a los ejecutivos a cruzar la línea de la legalidad para cobrar sus bonos.

En Colombia, específicamente, se ha impuesto la moda de redactar códigos del buen gobierno lo que es, sin duda, un paso en la dirección correcta. No obstante, al igual que leyes como la Sarbanes-Oxley, estas iniciativas representan medidas que atacan los síntomas, pero no ofrecen cura para la enfermedad: la falta de un sistema de gobierno corporativo, cuyo centro de gravedad sea la generación de valor para los accionistas, o en términos de Stern Stewart, la generación de EVA1 y no de ilusiones contables.

Stern Stewart identifica tres elementos fundamentales en el diseño de un gobierno corporativo que verdaderamente promueva la generación de valor2.



1. Un sistema efectivo de asignación de derechos de decisión

El sistema de administración EVA parte de la premisa de que todas las unidades de la empresa deben trabajar hacia la optimización del resultado de la firma. Sin embargo, la medición consolidada puede esconder información importante sobre las unidades de negocio en donde se genera o destruye valor. Para evitar este problema, la empresa se debe dividir en sus diferentes centros EVA sin que esto implique atomizarse innecesariamente.

Un centro EVA viable es aquel en el cual la asignación de derechos de decisión sobre ingresos, costos e inversiones conlleva la optimización de la generación de valor para la firma. En un esquema efectivo de descentralización, las unidades que sean designadas como centros EVA deben tener derechos de iniciación de propuestas para la utilización de recursos y de implementación de las mismas. El corporativo, por su parte, debe retener los derechos de ratificación y monitoreo. Solo así se asegura que la descentralización de la firma optimice la generación de valor con procesos de toma de decisiones más ágiles, unidades o centros EVA comprometidos con sus resultados, con el suficiente control del corporativo y con un sistema eficiente de reporte que permita a los accionistas identificar los focos de crecimiento o desaceleración de sus negocios para la toma de decisiones oportunas.



2. Un sistema de medición que privilegie a los accionistas

Aunque algunas empresas todavía les rinden culto al EBITDA y a las utilidades operativas, estos indicadores contables han venido perdiendo credibilidad como instrumento de medición de gestión. Las medidas puramente contables no deben ser la vara para medir los resultados de las empresas ni sus centros EVA pues son indicadores incompletos que desconocen el costo de oportunidad del accionista y, por tanto, desdibujan el resultado de la firma.

La prueba de esto es el ejemplo de Enron. En su reporte anual de 2001, la gerencia se complacía diciendo que estaba enfocada completamente en incrementar las utilidades por acción. No sorprende, entonces, que comenzara a invertir en activos con bajos retornos de capital o a hacer trading en mercados en los cuales no tenían ninguna ventaja competitiva, en el afán de incrementar sus utilidades contables. Mientras esto sucedía, obviamente, la empresa incrementaba enormemente sus inversiones de capital -vía deudas que las reglas contables permiten sacar de libros- sin que las utilidades reflejaran el costo de oportunidad que estas inversiones significaban para sus accionistas. Solo inversionistas realmente hábiles hicieron una fortuna vendiendo en corto (short selling) acciones de Enron pues entendieron a tiempo que Enron estaba comprando utilidades a cambio de menores tasas de retorno o en otras palabras, incrementando la cantidad y disminuyendo la calidad de sus utilidades.



El sistema EVA de medición de gestión soluciona este problema pues:

EVA = utilidades contables ajustadas - costo del capital de accionistas

O en su fórmula más comúnmente conocida:

EVA = utilidades operativas después de impuestos - costo de capital



En donde el costo de capital incluye el costo de deuda, así como el costo de oportunidad de los accionistas. Para darnos una idea de la magnitud del error de no deducir el costo del accionista, basta mirar que en 2002 las firmas del índice Standard and Poor's 500 tenían atado en capital de socios casi US$3 billones. Utilizando un costo de oportunidad del 10% por simplicidad, el costo anual de este capital es de US$300.000 millones. Con utilidades contables agregadas de US$118.000 millones durante 2002, la pérdida de EVA global fue de US$182.000 millones.

La aplicación del EVA genera un sistema de medición que vuelve a hacer de los accionistas el centro de gravedad de las empresas y que convierte los estados financieros con los que se mide la gestión en reportes verdaderamente completos y aptos para facilitar la toma de decisiones de la gerencia.



3. Un sistema de remuneración que convierta en socios a los gerentes

Finalmente, un sistema de gobierno corporativo efectivo requiere un esquema de compensación que premie y castigue la gestión de los gerentes. En Colombia, en los últimos años, más y más empresas han revisado sus sistemas de remuneración para incluir incentivos variables que fomenten en los gerentes la toma más consciente y responsable de riesgos. La efectividad de estos esquemas depende de la objetividad del sistema de fijación de metas y de la confiabilidad de las cifras sobre las que se midan los resultados, obviamente no resultados contables, sino económicos. Empresas como el Grupo Sanford, Bavaria, Carvajal y Luker han adoptado sistemas de compensación variable con un claro enfoque en la generación de valor, EVA. Otras empresas han optado por sofisticar aún más sus sistemas de incentivos, mediante la introducción de opciones fantasmas y diversos esquemas de compensación a largo plazo. Todo esto hace que los gerentes evolucionen de su papel de cuasiacreedores de la empresa, a ser remunerados como accionistas que sienten las consecuencias de sus decisiones.

Así, no solo la redacción de códigos de buen gobierno, sino la mezcla de una adecuada estructura organizacional, con un sistema de medición de gestión sincero y completo y un esquema de incentivos que ponga a los gerente en el "mismo bote" que los accionistas, fortalecerán realmente los gobiernos corporativos. Con esto, los escándalos se convertirán en excepciones más que en un peligro inminente para los accionistas. El fortalecimiento de los gobiernos corporativos es un deber más que una opción, si en Colombia se le quiere dar vida al mercado de capitales, fundamental para el crecimiento de la economía y la expansión de las empresas.



Mónica Machado, Senior Vice President Stern Stewart & Co



NOTAS

1. EVA quiere decir Economic Value Added o Valor Económico Añadido y es una herramienta de administración de negocios creada por Stern Stewart, autor de este artículo.

2. Elementos derivados de la teoría organizacional de los profesores Brickley, Smith y Zimmerman.
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