| 9/15/2006 12:00:00 AM

La apuesta ética del sector público

Más que pactos por la ética, varias entidades del Estado colombiano le apuestan a implementar códigos de ética y de buen gobierno para crear confianza, credibilidad y mejorar su gestión.

¿Qué pueden significar Códigos de Ética y Códigos de Buen Gobierno para la gestión de las entidades del Estado colombiano? Desde entes del orden nacional como la Registraduría, la Dian y la Procuraduría hasta entes territoriales como los municipios de Pasto y Envigado, varias entidades públicas le apuestan a que estos códigos les ayudarán a generar más confianza y credibilidad entre la ciudadanía y, por ende, a mejorar su gestión. Porque quizás como nunca antes, estas herramientas se comienzan a reconocer como algo más que meras buenas intenciones. Se han vuelto crecientemente operacionales y se espera que, de pronto, hasta efectivas.

Aunque el concepto del Código de Buen Gobierno (CBG) en general no es muy nuevo y mucho menos el de la ética en el sector público, como instrumentos de la legislación colombiana sí lo son. Si bien la Ley 87 de 1993 habla del control interno de las entidades del Estado colombiano, algo íntimamente relacionado con los CBG y los Códigos de Ética (CE), solo fue reglamentada 12 años después, en mayo del año pasado. Es decir, era difícil para las entidades del Estado saber en realidad qué se quería con ello, si bien todas siempre han tenido sus oficinas de control interno. El decreto adoptó el Modelo Estándar de Control Interno (MECI), el cual en su componente de Control Estratégico exige que las entidades tengan compromisos éticos y que definan un "estilo de dirección", léase un CBG.

Para acompañar a las entidades a implementar sus CE y CBG, la firma Casals & Asociados creó un modelo de gestión ética que fue inicialmente desarrollado en conjunto con el Centro Colombiano de Responsabilidad Empresarial. Por su parte, el Departamento Administrativo de la Función Pública, que vela por la buena gestión en el Estado colombiano, elaboró el manual de implementación del MECI. Ambas iniciativas fueron parte del programa de Eficiencia y Rendición de Cuentas en Colombia de la agencia estadounidense USAID. Según Teodoro Pérez, de Casals, 20 entidades territoriales han adoptado CBG y todavía ninguna del orden nacional.

Un CE que emana de una ley y un CBG pueden parecer fenómenos extraños para el sector público. El primero, porque la ética es esencialmente un asunto de la voluntad del individuo, pero al ser parte de una ley y de otras disposiciones constitucionales, se hace, en teoría, de obligatorio cumplimiento y, por ende, paradójico. El segundo, porque el CBG normalmente se asocia al sector privado como garantía de que los actos de los ejecutivos de una empresa no violen los intereses de los propietarios.

El tema del CBG en el sector público ha sido poco estudiado y usualmente se ha hecho desde otras perspectivas. Los CBG públicos usualmente son aplicados a empresas del sector público. La ETB tiene su CBG, por ejemplo. Para Estados, normalmente, han sido aplicados como meras extrapolaciones de las versiones para el sector privado, dice Mónica Restrepo, jefe de investigaciones de la consultora Suárez & Asociados, que apoyó a Casals & Asociados en el capítulo de buen gobierno. La gracia del CBG desarrollado con Casals, comenta Édgar Suárez, se debe a que no fue una extrapolación de las versiones del sector privado y es aplicable a cualquier entidad del Estado, sin importar su tamaño.

Los CE no tienen estas dificultades, pero sí las otras. Debido a que la ética es de voluntaria adopción, el reto para las entidades es enseñarles a apreciarla a sus funcionarios y directivos. Es decir, se trata del nada despreciable reto de afectar la voluntad de estos servidores públicos.

Las entidades han tomado distintos caminos. Obligatoriamente crean de manera colectiva sus CE. El siguiente paso ha sido inculcarlo. La Registraduría Nacional lo ha hecho por medio de actividades lúdicas con concursos para diseñar protectores de pantalla que promulguen la importancia de lo ético y hasta obras de teatro. Incluso, se aprovecha cada tercer viernes del mes para hacer conversatorios sobre temas de ética. Por su parte, la Procuraduría realizó un programa de socialización sobre la nueva ley de acoso sexual en el trabajo.

La implementación de CE y CBG también requiere esfuerzos en otros frentes. Primero, se trata de crear ambientes propicios. El municipio de Envigado eligió abrir una convocatoria para conformar un comité externo que vigilara el cumplimiento de su GBC y el cual estará conformado por representantes del sector privado, académico, sociedad civil, de trabajadores y un representante del alcalde.

Por otra parte, los diagnósticos de ética revelan las deficiencias en el ambiente laboral que indican trabajo por hacer. El municipio de Envigado, dice Carlos Humberto Ruiz, secretario de control interno, encontró mucha opacidad. Es decir, los directivos no eran visibles y los funcionarios no sabían la posición del municipio frente a los temas éticos. "Había mucha incertidumbre".

La Registraduría entendió que necesitaba recuperar la confianza entre los directivos y los funcionarios. Así, se eliminó la marcación de tarjeta al medio día para funcionarios. "Sin este nuevo ambiente, hubiera sido imposible construir un compromiso de ética", dice Yanira González, gestora del Comité de Ética de la entidad.

Si bien las grandes estrategias están fijadas, a veces son los pequeños detalles los que pueden significar la diferencia entre una buena o una mala ejecución. El trabajo de construir CE y CBG requiere de los funcionarios esfuerzos sustanciales y adicionales a sus labores diarias. Esto puede implicar la deserción de los voluntarios que prestan el apoyo de todas las iniciativas. "Es un superesfuerzo y hemos perdido facilitadores, pero eso lo contemplamos", dice Jaime Ramón Gómez, gerente de talento humano de la Registraduría. La estrategia de la entidad ha sido compartir las funciones de los facilitadores con los directores de sus respectivas áreas. Por su parte, la Procuraduría reconoció que tres de sus subcomités de ética apoyaban a los demás subcomités, por lo que los disolvió y los dejó operando como apoyo transversal, mientras que siguen integrando el Comité de Ética.

Con todo, la pregunta es cuál ha sido el impacto sobre la gestión de estas entidades. La alcaldía de Envigado —en respuesta a la confusión que existía en la entidad acerca del tema ético— implementó una nueva estrategia de comunicación interna y externa, con la cual ha logrado una rendición de cuentas más ordenada, dice Ruiz. Hay otras evaluaciones como encuestas de ética, que miden cómo se están desarrollando las prácticas de ética en la organización. En esta encuesta, el resultado del municipio de Envigado pasó de un nivel con vacíos y debilidades en 2004 a uno de excelencia en 2005. La Procuraduría pasó de una situación crítica en 2003 a una de excelencia en 2005. Patricia Linares, procuradora delegada, agrega que ha sido notorio el mejoramiento en el servicio de la entidad hacia la población vulnerable al igual que desde ella hacia la entidad. La probabilidad de sostener estos y otros cambios hacia el futuro dependerá de los funcionarios. Tenemos que pasar del "deber ser" al "querer ser", dice Pérez, de Casals & Asociados. Esto es, "lograr que el funcionario sea capaz de ejercer la ética en el día a día".

¿Curarán estos códigos los males de la corrupción estatal? Los CE y CBG ideados por las entidades y los modelos de gestión ética no tienen nada nuevo o distinto a lo que ya promulgan diversas directivas de gestión pública y otra legislación. Por ejemplo, el CBG del modelo desarrollado por Casals habla de políticas de transparencia, integridad y transparencia. Nada original. Pero eso está bien. "La fe no se construye al ir una sola vez a misa", explica Pérez, "se construye al ir constantemente. Estos esfuerzos son un reencuentro de los funcionarios públicos con un compromiso por la ética", sostiene. No hay que olvidar que "la brecha entre lo que dicen las leyes y lo que efectivamente se ejerce es amplia".
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