| 3/5/2004 12:00:00 AM

Hacia una estructura global

La internacionalización obliga a las empresas a replantear sus estructuras. ¿Cómo mantener el control en una operación global sin perder agilidad?

Globalizarse no es una aventura, sino un proyecto estratégico. La diferencia entre una y otro está en la capacidad de la empresa para planear, ejecutar y aprender de la experiencia. Esta planeación se debe formular desde la cúpula de la empresa y sus valores deben transmitirse como un propósito común a todas sus áreas funcionales. Cada operario en la planta de Bogotá o Medellín debe entender en un nivel personal que de su trabajo depende la satisfacción del cliente en Miami, Frankfurt o Tokio.

La motivación de los empleados y la cercanía con el consumidor dependen en buena medida de la estructura organizacional. Uno de los problemas de más difícil manejo en un proceso de internacionalización es la definición de la estructura de la empresa, para lograr el balance entre las necesidades de controlar una gran operación internacional y mantener una flexibilidad que permita responder ágilmente a las necesidades del consumidor. Como lo afirma George Yip, reconocido consultor en gerencia y estratega internacional, el diseño de la estructura organizacional es el mayor determinante de éxito o fracaso en los mercados externos.

En gerencia internacional, hay distintas formas de organizarse. Una de ellas es la centralización de la autoridad global. En este enfoque, todas las unidades de negocio dependen de un jefe global de sector, de quien salen los lineamientos para la operación local. Este planteamiento presenta ventajas de control, pero puede ser perjudicial para la autonomía de las unidades locales. Una alternativa es la separación nacional e internacional, para que cada país opere en forma autónoma frente a los demás.

El tercer modelo, la dimensión de negocio más fuerte que la geografía, asegura que hay un punto intermedio entre la libertad y el poder concentrado. Una estructura matricial, como en una tabla, da forma concreta a esta propuesta. La tabla integra actividades transversales (áreas gerenciales de la empresa, como mercadeo, finanzas, etc.), con áreas funcionales (siguiendo los distintos frentes de negocio y productos de la empresa). En la práctica, una gestión matricial internacional implica que el encargado de mercadeo en Venezuela, por ejemplo, responda tanto al presidente de la empresa en Venezuela como al director internacional de mercadeo, y probablemente tenga una relación más directa con este último que con el primero. Esta estructura cruza países con negocios funcionales y permite mantener control sobre la compañía al tiempo que deja espacios para la flexibilidad. Esta estructura matricial es utilizada por muchas multinacionales y deja buenos resultados en el balance.

El éxito de las diferentes estrategias de negocios internacionales depende de que la estructura básica asignada para la empresa funcione. La agilidad en la respuesta ante los clientes y la capacidad de realizar negocios internacionales dependen del ajuste de la estructura. Esta evaluación, además, no se da en el vacío, sino que depende también de la intensidad de la competencia. Una estructura organizacional para los negocios internacionales puede funcionar muy bien hasta cuando los competidores ganan terreno por cuenta de su agilidad o su capacidad para tomar decisiones con mayor rapidez. En ese momento, es probable que se haga obligatorio revisar la estructura, independientemente de lo que digan los libros de texto.
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