Grupos en transición

| 6/22/2001 12:00:00 AM

Grupos en transición

Las grandes lecciones sobre desempeño empresarial en Colombia las están dando los grupos más pequeños. Agilidad y visión los han convertido en jugadores internacionales.

En el último año, los grandes grupos económicos colombianos han sido grandes protagonistas en la prensa. Pasó lo impensable: Bavaria adquirió un porcentaje de Leona y le dio un segundo aire al grupo Ardila. Hubo sorpresas positivas: los canales privados de televisión se convirtieron en una fuente nueva de dólares para dos de los grandes grupos económicos. Hubo decisiones: el Grupo Empresarial Antioqueño consiguió un socio para Suramericana, su empresa bandera en el sector financiero. Y lo último: la decisión de la Superintendencia de Industria y Comercio, en el sentido de no autorizar la fusión entre Avianca y Aces, podría precipitar una crisis definitiva en la aerolínea.

Sin embargo, este despliegue de noticias puntuales de los grandes grupos oscurece una tendencia de más largo plazo, vital para entender el momento empresarial que vive Colombia. Los grupos pequeños se están subiendo velozmente en el tren de la internacionalización. Su aprendizaje en los mercados externos va rápido y la diferencia respecto a los grupos grandes ya es apreciable. En efecto, los ingresos de los 4 grupos económicos más grandes (Bavaria, Ardila y el Grupo Empresarial Antioqueño y Aval-Sarmiento) cayeron en 3,1% entre 1998 y el año 2000. Al mismo tiempo, los ingresos de una muestra de grupos orientados hacia el exterior (Mundial, Carvajal, Chaid Neme, Corona y Sanford) se elevaron en 19,5%% en el mismo período. Las ventas de estos últimos han crecido fundamentalmente por cuenta de las exportaciones. Sus márgenes de operación muestran en forma mucho más contundente la distancia que está separando a los pequeños de los grandes, pues mientras estos tienen un margen de 1,6% sobre ventas, los pequeños llegan a 7,2%. Los pequeños están cosechando los frutos de una línea de política empresarial que los grandes solo han podido poner en práctica en forma limitada: el futuro pertenece a las empresas que logren conquistar mercados externos para sus productos.



Los grupos más grandes entienden el mensaje de la internacionalización, pero el lastre del modelo anterior les ha impedido moverse con la agilidad necesaria. El brutal impacto del riesgo país (ver página 70) los ha perjudicado más que a nadie, pues ha recortado el valor de sus empresas justo en el momento en que más necesitaban venderlas. El paso hacia la focalización en negocios estratégicos es bien difícil cuando no se consigue cliente para las actividades que han dejado de ser parte del "core business", pues al descontar sus ingresos esperados por el factor de riesgo país, estos quedan reducidos a su mínima expresión.



Grandes enredos



La estrategia de cambio de los grupos grandes, que incluye una concentración en negocios estratégicos y la venta de las demás unidades, está planteada desde hace al menos 3 años. Pero el tránsito en los hechos hacia un nuevo modelo ha ocurrido en forma mucho más lenta de lo que nadie hubiera esperado. Por el camino se atravesaron la crisis financiera, la gran contracción del tamaño de la economía colombiana de 1998-1999 y el deterioro de la imagen internacional del país. En los tiempos más recientes, el freno de la economía de Estados Unidos y el deterioro de los mercados de América Latina a partir de la crisis argentina están haciendo su parte para oscurecer el panorama.



En los grupos grandes podría decirse que hay tres tipos de negocios. El primero es el de los "huesos": las actividades que no son negocios estratégicos y de las cuales deben salir. El segundo es el de aquellos negocios estratégicos que no han sido de exportación: bebidas, sector financiero y medios de comunicación. El tercero es el de los negocios que claramente tienen una vocación exportadora.



En el caso de los negocios de salida, los movimientos del último año y medio se dieron en forma lenta. El jugador más dinámico fue Bavaria, que terminó de salir de Colseguros y vendió Celumóvil. Sarmiento también tuvo su momento de decisión, con la venta de Cocelco.



En el segundo conjunto, el de los negocios estratégicos no exportadores, hubo un reacomodamiento notable. Bavaria realizó la jugada más certera al adquirir un porcentaje de Leona, con lo cual aseguró una posición de dominio indiscutible en el mercado nacional de la cerveza. Ardila, en cambio, quedó enfrentando a una competencia en crecimiento en el mercado de las gaseosas.



Los negocios financieros merecen mención aparte. Los grandes grupos que escogieron al sector financiero como su "core business" han pasado unos años durísimos, pues la estabilidad misma del sistema entró en cuestionamiento. Ahora, sin embargo, tanto las entidades financieras del Grupo Empresarial Antioqueño como las del Grupo Sarmiento (Aval) lucen mejor y la percepción general es que lo peor ha quedado atrás (si bien sigue vigente la fragilidad de las corporaciones de ahorro y vivienda). Es posible, incluso, que, en un movimiento pendular, las inversiones en el sector financiero demuestren haber sido buenas en unos cuantos años, en particular aquellas que implican propiedad sobre fondos de pensiones.



Finalmente, aunque pesan relativamente poco en los totales, en los grandes grupos también hay movimiento hacia las actividades exportadoras. En este campo, sin duda, el liderazgo corresponde a las empresas de consumo masivo del Grupo Empresarial Antioqueño, que tienen un creciente enfoque hacia los mercados externos, como Noel y la Nacional de Chocolates.



Quizás el hecho empresarial más novedoso del año para los grupos grandes es que los canales privados de televisión forman parte ahora de los negocios estratégicos generadores de divisas. El éxito de "Betty, la Fea" y los acuerdos que se han firmado para producción de telenovelas nuevas hacia los mercados internacionales han convertido a los programas de televisión en el producto exportador del año en Colombia.



Liderazgo de los pequeños



Los grupos pequeños exportadores ahora tienen la iniciativa, pues están produciendo las lecciones más interesantes para la comunidad empresarial colombiana. Mediante alianzas e inversiones en el exterior, estos grupos han logrado neutralizar la recesión del mercado doméstico con ventas en los mercados internacionales. Adicionalmente, han acelerado su evolución y tienen metas cada vez más ambiciosas en el frente internacional. Petco, por ejemplo, ha realizado inversiones sustanciales en planta, con la meta de lograr una penetración más sólida y estable del mercado de Estados Unidos. Mundial ya tiene más del 50% del mercado de pinturas en los países andinos, por un lado, y además ha desarrollado una plataforma tecnológica que le ha permitido generar más del 60% de sus ventas en Colombia por sus call centers (el sistema se extenderá hacia otros países). Chaid Neme tiene una inserción cada vez más profunda en las cadenas de abastecimiento de la industria automotriz en el continente. Carvajal es la gran multinacional colombiana y ha hecho avances de talla continental en el desarrollo de plataformas de internet para negocios. De la actividad de estos grupos en los últimos años salen varias lecciones:



Agilidad e independencia. Si algo les ha permitido a los grupos pequeños avanzar más rápido que los grandes hacia la internacionalización es su agilidad, la libertad que otorga poder tomar decisiones autónomas. En los grupos grandes es indispensable reproducir estas condiciones para los negocios de futuro, generando unidades que puedan tomar decisiones sin estar aplastados por el peso de las glorias del pasado. Un ejemplo de avance en esta dirección es la nueva estructura organizacional que está desarrollando Valores Bavaria, de la cual desaparecen las vicepresidencias funcionales y son reemplazadas por unos "oficiales de inversión" especializados en analizar y evaluar las distintas actividades estrictamente como proyectos de inversión.



Los aprendizajes toman tiempo. El desarrollo de un mercado internacional, por poderosa que sea una compañía, toma tiempo. Es inevitable cometer errores y descubrir cómo realmente funcionan las cosas. Las empresas que se demoren más en empezar, también demorarán más en llegar a resultados.



Afuera, ninguna empresa colombiana es grande. Un gran obstáculo para la internacionalización de los grupos es, simplemente, el hábito de sentirse poderosas. Cuando las empresas colombianas salen al extranjero no son grandes, aunque sean muy importantes en Colombia. Esa conciencia de sus propias limitaciones obliga a los pequeños a seleccionar sus fortalezas y concentrarse en desarrollarlas al máximo. Los grupos grandes tienen demasiados temas que los distraen y consumen tiempo.



Transición de cuadros de gerencia. Los mercados nuevos requieren gerentes con visión innovadora, libres de compromisos con los logros del pasado. La transición de mando que está ocurriendo en algunos de los grupos más grandes es una prueba de fuego. El cambio de ejecutivos de primera línea en los grupos Bavaria y Sarmiento deberá reflejarse en nuevas iniciativas y nuevos negocios.



Las lecciones de las multinacionales. Estas empresas no son un grupo empresarial. Sin embargo, cuando se agregan sus resultados con el propósito de hacer un análisis comparativo, resulta que aquí hay una historia que los colombianos no hemos mirado con cuidado. Se trata de un grupo cuyas ventas crecieron rápidamente durante la crisis de finales de los años 90. Sus márgenes operacionales han crecido sin parar en los últimos años. Además, cada vez hay más empresas que forman parte de este grupo. Es evidente que la permanente presión hacia mayor productividad, los exigentes criterios de desempeño a los que están sometidas, la compra de empresas nacionales y el acceso a capital de bajo costo, entre otros factores, hacen que las multinacionales se conviertan en un sector de importancia creciente en el panorama empresarial colombiano.



Como mínimo, las empresas locales deben comenzar a juzgarse a sí mismas con criterios tan exigentes como los que utilizan las multinacionales, si quieren lograr resultados que se les parezcan.



La transición de los grupos colombianos hacia estructuras más modernas de administración está por completarse. Las líneas estratégicas están dadas y lo que sigue ahora es una carrera por ver quién logra los mejores resultados en un tiempo cada vez menor. Las presiones de la globalización no ceden y el espacio que dejan los colombianos, lo toman otros a la menor oportunidad. Las decisiones que faltan hay que tomarlas pronto.
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