| 3/5/2004 12:00:00 AM

Estructurar alianzas exitosas como parte de la estrategia de crecimiento

Para las empresas colombianas, establecer alianzas puede convertirse en una herramienta estratégica fundamental para su futuro.

Como muestran los indicadores económicos, la recuperación empresarial en Colombia va por buen camino. Hay evidencia alentadora de una recuperación de la demanda interna y de un aumento en las exportaciones, así como amplias expectativas de qué oportunidades pudieran brindar los tratados de libre comercio, no solo con Estados Unidos, sino también con Europa vía posible extensión de las preferencias arancelarias.

En este entorno, las alianzas estratégicas pueden constituirse en una herramienta para el logro de los objetivos empresariales. Hay en el momento múltiples iniciativas que pueden catalogarse como alianzas: búsqueda de socios en el extranjero para la comercialización agresiva de nuestros productos en el exterior, búsqueda de socios estratégicos para fortalecimiento patrimonial o crecimiento de la capacidad productiva en Colombia, búsqueda de socios para diluir el riesgo de crecimiento internacional, etc.

Sin embargo, la estructuración de alianzas que sean exitosas y que perduren no es tarea fácil. Es más, una revisión reciente realizada por McKinsey de más de 2.000 alianzas desde inicios de esta década indica que solo el 53% de ellas lo ha logrado. Esto, a pesar de que en los últimos años se ha escrito extensamente sobre las principales causas del fracaso de las alianzas: expectativas poco realistas, estrategias equivocadas, socios incompatibles, gerencia débil, entre otras.

Nuestra investigación indica que el principal factor común en muchos de estos fracasos son las fallas en la estructuración y planeación de las alianzas. Aprender de estas fallas les permitiría a los empresarios colombianos no cometer errores que puedan resultarles muy costosos. Sugerimos tener en cuenta algunos lineamientos que consideramos fundamentales al desarrollar una alianza.



Resuelva los conflictos estratégicos de entrada

Contrario a la situación presentada en una adquisición o en una fusión, las partes que acuerdan constituir una alianza permanecen como entes independientes, sujetos cada uno a diferentes fuerzas de mercado, diferentes intereses y diferentes accionistas. Adicionalmente, en la gran mayoría de las alianzas se crea algún tipo de interdependencia entre la alianza y sus accionistas.

Para minimizar los conflictos que puedan presentarse en el desarrollo de la alianza, se debe invertir tiempo significativo de entrada en el desarrollo de un plan de negocios detallado, que documente de manera explícita las expectativas de los socios ante posibles escenarios de mercado y el posicionamiento de la alianza ante estos, el ámbito de acción de la alianza, sus metas de mercado, financieras y operativas, su estructura de capital y política de reinversión, sus fases de evolución, etc. Adicionalmente, las interrelaciones entre la alianza y los socios deben hacerse explícitas y sus términos deben acordarse de antemano, tratando siempre de llevarlas al mínimo necesario.

A pesar del esfuerzo inicial de alineación, va a ser imposible prever todos aquellos temas que pueden generar fricciones en el desarrollo de una alianza. Lo que sí se podría, y debería preverse, son los mecanismos bajo los cuales se resolverán conflictos tan pronto se presenten, asegurando que los temas críticos no queden por tiempo largo sin una respuesta adecuada.



Asegure un modelo organizacional y de gobierno sano

Para asegurar una alianza exitosa, de entrada debe acordarse un modelo organizacional y de gobierno sano. La estructura organizacional de la alianza debe diseñarse a partir de sus procesos y en función de sus requerimientos propios, no de los de sus socios. Debe buscarse el balance adecuado entre la agilidad y la autonomía necesarias para que la alianza pueda cumplir su cometido, y el nivel de monitoreo requerido por sus accionistas. Para lograr este balance, debe explicitarse todas las decisiones críticas por ser tomadas en el desarrollo de la alianza, y establecer la manera y el nivel en el cual serán tomadas, si en el nivel de la gerencia de la alianza o en nivel de uno o varios de sus socios.

Adicionalmente, debe haber claridad de responsabilidades en el gobierno de la alianza. Si el monitoreo de la alianza se delega en personal de las matrices, este personal debe comprometerse con los resultados. Generar "grupos de apoyo" sin responsabilidad entorpecerá, sin duda, el desarrollo de la alianza.



Planee la salida

A pesar de los esfuerzos realizados para asegurar el éxito de la alianza, prever posibles escenarios de terminación desde un comienzo puede ahorrar muchos malentendidos y dinero más adelante. Visualice de entrada cuáles pueden ser estos escenarios, y defina un curso de acción para cada uno de ellos.

Estos lineamientos pueden ayudar a que sus alianzas sean ganadoras, desde el primer día.



Mauricio Camargo, socio McKinsey & Co.

Artículo basado en la investigación desarrollada por la Práctica de Alianzas, McKinsey & Company.
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