| 3/16/2006 12:00:00 AM

Estrategia de Negocios

La tecnología sirve para diferenciar una empresa de su competencia. Sin embargo, hay condiciones para hacerlo bien.

Por Walter Cunto (McKinsey & Company)

Menos de una década atrás, un entrante latinoamericano de telefonía de larga distancia decidía apoyarse en outsourcing para los procesos e infraestructuras tecnológicas de las funciones de facturación y de centros de llamadas. Si bien la modalidad era poco usual en la región para esos días, la rápida salida al mercado (se logró en menos de nueve meses) era parte de la estrategia para ganarle mercado a otro entrante en las mismas condiciones competitivas. El despliegue de la arquitectura funcional de arranque se mantuvo simple y efectiva alrededor de los procesos críticos del negocio al complementarse ésta con la adaptación efectiva del módulo de finanzas y contraloría de un ERP a partir de plantillas estándares durante el mismo período de constitución de la empresa. En menos de un año de operación, el nuevo entrante lograba más del 20% de la participación del mercado de larga distancia del país.

Con anterioridad, una compañía papelera en la región, centralizaba sus operaciones de inventarios a nivel nacional mediante una red privada de telecomunicaciones que permitía la incorporación de los primeros protocolos EDI. Los resultados empezaron a aflorar casi de inmediato al término de los cinco meses de esfuerzo en el desarrollo del proyecto: la reducción de un 20% en los costos de mantener sus inventarios y un aumento en 9% en las ventas por una respuesta oportuna a la demanda de cada región y el uso de la nueva tecnología para suplir a los principales clientes sin necesidad de mayoristas intermediarios.

Mas reciente, un banco latinoamericano incrementa el volumen de captación de clientes preferenciales en un 17% al lanzar en su Internet banking un producto pasivo que permitía a sus clientes convertir fondos en moneda local y extranjera en ambos sentidos con un banco subsidiario en ultramar. La puesta en producción se hace en pocas semanas y sobre sistemas de core bancario de vieja generación.

Estos ejemplos describen cómo un valor concreto, sostenido y contable puede alcanzarse cuando TI está alineada con el negocio para provocar una situación favorable competitiva de llegada al mercado, lanzamiento de productos que no son fáciles de replicar por la competencia, imbuirse en los procesos del negocio con un objetivo explícito de mejora de la productividad o entender las prioridades de estas inversiones manteniendo foco en la efectividad para el negocio.

Así como se refieren casos positivos, existen casos no tan exitosos. CRM es uno de ellos. Los bancos norteamericanos fueron pioneros en dicha tecnología a principio de los años 90, realizando cuantiosas inversiones con la expectativa de incrementar la venta cruzada, reducir la pérdida de clientes, atraer nuevos clientes e incrementar la rentabilidad por cliente. Los resultados han sido son pírricos: mientras la inversión en software ha crecido en un 14% interanual, el número promedio de productos por cliente ha crecido en un 1% interanual en el mismo período1. Estas inversiones, que habrían sido respaldadas por casos de negocios formales, no tomaron en cuenta la dinámica de los clientes y de los productos en un mercado de escaso crecimiento para el momento y la poca diferenciación competitiva de la nueva tecnología porque todos ellos seguían la misma directriz mas con un sentido de "yo también lo quiero" y de fascinación tecnológica que de pertinencia y momento.

Más aún, la diversidad de resultados del gasto y uso de TI en el sistema bancario regional quedó en evidencia por un benchmarking con once bancos en seis países2. Esta investigación no pudo confirmar un conjunto de creencias aceptadas, además de afianzar los resultados de un estudio similar anterior con 37 bancos europeos3. Las principales creencias comunes que no se confirmaron son:

El volumen de operaciones escala los costos unitarios de TI

Mayor gasto en TI reduce los costos operacionales

Los bancos tienen que gastar más en TI para alcanzar ingresos mayores

Un mayor gasto en TI refleja mejores niveles de servicio.

Los análisis preliminares en la muestra señalan que los bancos que se identifican como propiciadores efectivos del negocio son los que menos gastan en TI y en general (totalidad del banco) en términos de ingresos con un desempeño en que sobresalen: (i) un número menor de aplicaciones con un alto nivel de integración y menores costos de mantenimiento y (ii) mayor inversión en apoyar a los procesos críticos del negocio.

Conseguir que TI genere valor y facilite el crecimiento sostenido del negocio requiere de mucho más que un cambio de actitud respecto al área. Desde hace un tiempo, estudios4 han venido demostrando que las compañías con organizaciones de TI de alto desempeño se distinguen no por un despliegue de última tecnológica, sino por la manera en cómo se gestionan las prácticas de TI en conjunto con el negocio, un proceso que toma tiempo hacerlo bien.

De hecho, ellas gestionan TI de manera muy similar a cómo ellas gestionan los procesos y funciones críticas del negocio, asignando liderazgo en niveles altos, exigiendo que TI hable en términos de negocio y enfocando las actividades de TI hacia la generación de valor para el negocio. Subyacente al éxito de estos casos, se distinguen seis principios básicos:

1.TI es una actividad enfocada por y para el negocio y no una función de apoyo con foco tecnológico 2.Las decisiones de fondeo de TI se hacen sobre la base de generación de valor al igual que cualquier otra decisión de negocio 3.La arquitectura de TI se basa en simpleza y flexibilidad con foco en los procesos críticos del negocio y a lo largo de todo el ambiente de tecnología 4.La organización demanda resultados en términos de negocio de los esfuerzos de desarrollo y adopción tecnológica 5.Realiza mediciones de desempeño anual y aplica planes de mejoras continuas para mejorar su productividad 6.La empresa alinea negocio y TI con un alto acoplamiento al perfeccionar una organización de TI con enfoque de negocio y una organización de negocio con un fuerte apoyo de TI.

De estas experiencias puede concluirse que la tecnología en sí misma mostraría una tendencia contraproducente para el negocio, pudiendo destruir valor. Sentido de negocio en las inversiones y gastos, así como la adopción de prácticas productivas son, en definitiva, condiciones necesarias para alcanzar el objetivo de una TI productiva.
¿Tiene algo que decir? Comente

Para comentar este artículo usted debe ser un usuario registrado.

EDICIÓN 531

PORTADA

La Bolsa de Valores necesita acciones urgentes

Con menos emisores, bajas rentabilidades y desbandada de personas naturales, la Bolsa busca recuperar su atractivo. Finca raíz, su nueva apuesta. ¿Será suficiente?