| 11/9/2007 12:00:00 AM

El reto del futuro

La logística en las empresas pasa por uno de los más importantes momentos en la definición de sus estrategias en los próximos años. Factores externos y cambios en el entorno de los negocios transformarán los modelos. ¿Qué tan lista está su empresa?

Ante la rapidez y velocidad de los cambios en el entorno de los mercados, las 40 empresas más importantes del mundo de la producción y la comercialización —como Procter & Gamble, Colgate Palmolive, Nestlé, Unilever, Coca Cola, Kraft, WalMart, Ahold y Carrefour—, reunidas en el Global Commerce Initiative, GCI, decidieron visualizar el futuro de las redes de valor.

La conclusión más importante se convirtió en el principal reto para las empresas en el mundo: lograr, para 2016, que el tiempo desde la llegada de las materias primas y los empaques hasta su ubicación en los establecimientos comerciales sea de 20 días. Para Colombia, según Rafael Flórez, presidente de la consultora GS1, hoy este proceso "en el mejor de los casos llega a cien días".

Reducir el tiempo entre la producción y las ventas, buscar el menor nivel de inventarios y alcanzar las mayores eficiencias en los procesos, se están convirtiendo en condiciones necesarias para operar en mercados globales y competidos.

Lograr esa meta no es una tarea fácil, sobre todo cuando el entorno está agitado. El precio del barril del petróleo empieza a acercarse a US$100, y el costo del transporte representa en promedio algo más del 50% del valor total de la cadena de abastecimiento. Nadie sabe qué pasará con el precio del crudo en el futuro, pero ¿qué tan preparada puede estar su empresa si llegara a US$200 por barril, en especial cuando la visión tradicional de trasladar los incrementos en los precios de los insumos al producto final es cada vez más difícil de lograr por los altos niveles de competencia en los mercados y la fortaleza de los jugadores en las diferentes categorías?

A esto se suman mayores exigencias en materia ambiental, mientras que las restricciones y regulaciones para ingresar con los productos a los mercados aumentan, convirtiéndose en barreras de entrada, paradójicamente en momentos en que los tratados de libre comercio son la prioridad en las agendas de las relaciones externas de los países.

¿Cómo reducir y acelerar tan dramáticamente la producción y la comercialización? Sin duda, en Colombia la infraestructura es una de las tareas pendientes en materia de competitividad. Las vías, puertos, aeropuertos y los demás sistemas de transporte, sumados a procesos más cortos en la elaboración de los productos, contribuirán positivamente a lograr eficiencias que se traduzcan en menores tiempos.
 
Sin embargo, no es suficiente. Las empresas deben buscar y afianzar relaciones de colaboración con sus proveedores y clientes —cadenas y canales— para compartir información y buscar herramientas estándar que sirvan, en igualdad de condiciones, para todos los procesos y jugadores de la cadena. "Se debe avanzar hacia la integración y colaboración.
 
El futuro está en la creación de redes de abastecimiento: buscar integración con empresas de su sector o de otros sectores. Además, las empresas en Colombia deben estar dispuestas a compartir información con los integrantes de esa cadena", puntualiza Carlos Ruiz, director de la especialización en gerencia de producción de la Escuela Colombiana de Ingeniería.

Así, como menciona Julián Valenzuela, director de Laar Logistics, empresa ecuatoriana que acaba de iniciar operaciones en Colombia, el nivel de confianza entre las partes, determinará el futuro en la línea de abastecimiento. "Si no existe confianza, ningún software, ni las negociaciones ni ningún recurso podrá dar los resultados esperados", señala.

El diagnóstico

Cuando estas 40 multinacionales se sentaron a analizar el futuro de la red de valor, identificaron dos grandes variables en el escenario de 2016. Por un lado, las externas a las empresas y que ellas no controlan; y por otro, las tendencias que promueven el cambio y en las que las compañías tienen un papel fundamental.

En las primera, los cambios económicos tendrán un gran impacto en el consumo, la producción y la logística. Según el estudio de GCI, China e India estarán en los primeros lugares del PIB mundial y las economías se volcarán a satisfacer las necesidades de los países emergentes. Además, la globalización incrementará la oferta de productos, pero los consumidores requerirán productos más locales y regionales. Sin embargo, la escasez en mano de obra de países desarrollados generará restricciones para la operación de los centros de distribución.

De otro lado, las tendencias ecológicas presionarán en el desarrollo de industrias sostenibles, donde la eficiencia en el uso de la energía será un factor clave en los procesos logísticos, pues los costos se incrementarán y la tendencia a ser 'medioambientalmente amigable' está modificando hábitos de compra y la importancia en el manejo de residuos.

A su vez, se prevén grandes cambios demográficos. Para ese año, se estima que la mitad de la población del mundo vivirá en ciudades y la atención directa a los hogares representará para las empresas entre el 20 y 25% de su producción.

Las nuevas tecnologías serán una herramienta fundamental de cara al consumidor. Tecnologías como la radiofrecuencia —RFID— facilitarán el monitoreo de la demanda, la trazabilidad de los productos y su visibilidad a lo largo de la cadena. Y un consumidor más informado obligará a que los actores de los negocios tengan información más útil.

Y, por último, se darán mayores regulaciones por el tema ambiental, de movilidad (por ejemplo, la prohibición del ingreso de vehículos a los centros de la ciudades) y mayor énfasis en temas de salud y bienestar (como en el etiquetado de productos).

Bajo ese entorno hacia el futuro, las empresas tienen tres grandes áreas de trabajo para ganar eficiencias y fortalecer su presencia: el comportamiento del consumidor, el flujo de producto y el flujo de información.

"La gran revolución va a estar en las nuevas experiencias de compra del consumidor, pero para lograrlas hay que hacer mejoras logísticas", dice Flórez, de GS1. Uno de los mejores ejemplos es Starbucks, donde un café tradicional en sus tiendas vale cerca de tres euros, "por la experiencia de consumo que dan sus tiendas y la gente está dispuesta a pagarlo", agrega Flórez.

El flujo de producto es vital para lograr eficiencias. Es decir, las compras globales, los inventarios mínimos y procesos de reabastecimiento continuos, así como los menores desperdicios en la red de valor y la diversificación de canales mucho más cerca al hogar, son las características que se esperan en este proceso.

Frente al flujo de información, el objetivo de los empresarios es mejorar en sus pronósticos de ventas, planear mejor las demandas y hacer más eficiente la producción.

"Para que se den estas iniciativas es clave la estandarización. Si no se basan en estándares internacionales, esta torre de babel va a generar costos adicionales", enfatiza Flórez.

De otro lado, la tercerización es una de las tendencias más fuertes en el sector. "En esa medida los operadores están llamados a integrar la cadena de valor, eslabón por eslabón, hasta llegar a labores como la investigación o, incluso la producción. Por ejemplo, en Singapur, la multinacional Sanmina que hoy es uno de los grandes maquiladores de computadores en el mundo para diferentes marcas, se encarga también de los procesos logísticos", dice Omar González, presidente de Almacenar.

En qué van las empresas

Esta nueva agenda global en términos logísticos no es tan indiferente para las empresas en Colombia, las de gran tamaño, las cadenas comerciales y las de servicios logísticos. La empresa de confecciones infantiles Hermeco, dueña de la marca Off Corss, adelanta procesos de trazabilidad, mientras que los cafés especiales que la Federación Nacional de Cafeteros exporta a Europa ya viajan con identificación de radiofrecuencia. Pero no son los únicos.

Familia, por ejemplo, trabaja en varios frentes. Desde hace cuatro años viene trabajando en un centro logístico, primero en Cali, cuya iniciativa no se pudo concretar; y ahora en Barranquilla o Cartagena. "Vamos a empezar a hacer un trabajo más fuerte para unirnos con proveedores, clientes e inclusive con competidores. Solos no podemos seguir dando los beneficios de ahorros que hemos dado hasta ahora y hay que empezar a cooperar", dice Diego Luis Saldarriaga, director de logística de esa empresa.

La compañía está liderando el proceso, ha invitado a productores como Sofasa, Haceb, Colcerámicas y Grupo Mundial, entre otros, y a importadores como LG, para que ingresen al proyecto. Según Saldarriaga, no tiene sentido que cada empresa que usa en muchas ocasiones las mismas transportadoras y los mismos proveedores de servicios, no se unan y busquen mayor poder de negociación.

El segundo frente empezó a operar en el primer semestre de este año. En una nueva bodega ubicada en Cajicá, al norte de Bogotá, inició la implementación de la tecnología de radiofrecuencia de la producción a su centro de distribución, lo que le permite un control del 100% en el manejo de los inventarios —antes estaba en 85%—. No se trata de un modelo piloto, sino que está en plena operación, es decir, que los movimientos afectan el sistema de información de la compañía.

Pero también le permitió adelantarse a los requerimientos de las grandes cadenas comerciales, como Almacenes Éxito que está empeñada en desarrollar esta tecnología con sus proveedores más grandes, como Noel o Familia. En este modelo, la empresa tiene plena visibilidad de sus productos en el centro de distribución y los puntos de venta de la cadena, lo que le permitirá reducir el nivel de agotados y aumentar sus niveles de servicio. Un paso adicional para Familia, en el mediano plazo, es integrar este sistema con sus proveedores.

Por su parte, para grandes jugadores en la prestación de servicios logísticos, como DHL Express o Fedex, la apuesta está en los servicios. "Hace unos años, el valor agregado estaba dado en la posibilidad de poner en menor tiempo la carga en Estados Unidos o Europa. Pero cuando empiezan a llegar más aviones, ese valor agregado desaparece. Ya la empresa no tiene vendedores sino asesores que ofrecen planes integrales, desde el transporte hasta el esquema aduanero y la complejidad de la nacionalización y la visibilidad completa de los procesos que se generan para hacerlos más eficientes. Algunas alternativas serán para nuestra empresa, otras no", dice José Guzmán, presidente de DHL Express en Colombia.

Fedex, a su turno, ha desarrollado servicios para productos específicos, como las flores. "Tenemos un primer servicio integral que le da la oportunidad al cliente de evitar el centro de distribución y llegar directamente al consumidor en el mercado de Estados Unidos. Son perecederos y así le damos al cliente la posibilidad de que llegue en menos tiempo", señala Eduardo Garrido, gerente de Fedex para Colombia.

Así mismo, se ha venido dando un mayor interés de las empresas por tercerizar la operación. "Almacenar va a tener más del 40% de crecimiento en ventas este año y gran parte se debe a nuevos negocios de compañías que antes no tercerizaban", dice González, de Almacenar.

A pesar de estos esfuerzos, los retos son gigantescos. "Uno de los principales desafíos es la tecnología en dos aspectos: uno, cómo se aplica a los procesos. No hay nada peor que una tecnología mal aplicada. Y dos, vincular a las pyme en estos desarrollos. Hay que romper el estigma del valor. La inversión debe generar un retorno sobre ella, de lo contrario de nada sirve", dice Jorge Ancines, gerente de Infotrack en el país.

Para Darío Castaño, gerente de ventas de DHL Global Forwarding Colombia Ltda., el papel de la tecnología es vital para el adecuado desarrollo de los procesos de la cadena de abastecimiento. "Las empresas colombianas se encuentran en una etapa primaria de evolución hacia el uso eficiente de la tecnología. Por supuesto las grandes tienen un mayor camino recorrido. Es importante antes de iniciar con procesos de modernización tecnológicas, concientizar a los empresarios de que este es un proceso multisectorial y no individual", agrega.

El camino para generar sinergias está abierto y hay ejemplos que se pueden seguir para avanzar luego en procesos más profundos. "En Brasil, Whirlpool tiene convenios con Philips. Los productos se venden y se entregan en conjunto, pero para Philips son productos línea marrón, mientras que para Whirlpool son de línea blanca", dice Mónica Velásquez, directora de logística de Whirlpool.

Colombia y sus empresas deben empezar a fijar metas, como las de reducir los tiempos entre producción y punto de venta, pero también mirar cuáles podrían ser los desarrollos en el futuro para estar más cerca de los consumidores y conocer de ellos, de primera mano y con la información tecnológica, sus necesidades para hacer más eficiente la cadena de valor. El futuro ya llegó.
¿Tiene algo que decir? Comente

Para comentar este artículo usted debe ser un usuario registrado.

EDICIÓN 531

PORTADA

La Bolsa de Valores necesita acciones urgentes

Con menos emisores, bajas rentabilidades y desbandada de personas naturales, la Bolsa busca recuperar su atractivo. Finca raíz, su nueva apuesta. ¿Será suficiente?