| 3/5/2004 12:00:00 AM

El liderazgo de una empresa

El liderazgo es una actividad y, como tal, no debe asociarse solo con las características de la personalidad de alguien. Puede enseñarse y debe potenciarse en los diferentes niveles de la empresa.

Aunque el debate sobre si los líderes nacen o se hacen se mantiene vigente, para las empresas es evidente que deben potenciar el liderazgo de sus integrantes. No obstante, siguen en el aire varias preguntas sin respuestas obvias. ¿Qué define un buen líder? ¿Qué significa para una organización potenciar el liderazgo? ¿Es posible enseñar el liderazgo?

Es un lugar común asociar al líder con ciertas características de personalidad. Pero esta es una visión limitada de quien se desempeña como buen líder. El liderazgo es una actividad. La persona ejerce liderazgo en una organización cada vez que lleva a cabo actividades desarrolladas en un contexto grupal, que lleven a su éxito. En la búsqueda de un manejo efectivo de situaciones complejas, el líder es quien es capaz de movilizar recursos -incluyendo personas- para tal fin.

El referido ejemplo, a primera vista, puede lucir simple. Sin embargo, en la práctica resulta ser un esfuerzo titánico. Implica combinar herramientas adecuadas para tomar una u otra decisión, creatividad para ver los problemas y percibir el resultado de las decisiones, e inteligencia emocional para manejar el drama humano implícito en toda dinámica organizacional. Quien sea capaz de ejercer el liderazgo en un momento dado enfrenta el reto de tomar en cuenta cualquier número de variables, que entran en juego, antes de ejecutar las acciones más adecuadas. Tendrá que navegar con una fórmula adecuada de firmeza y flexibilidad, porque las organizaciones están llenas de personas con intereses y perspectivas diferentes.

Diversos estudios recientes revelan la importancia que las organizaciones le dan al desarrollo del liderazgo. Ahora bien, ¿qué implica esto al tomar decisiones sobre quién debe ser entrenado y cómo hacerlo?

Con mucha frecuencia se piensa que la formación en liderazgo debe concentrarse principalmente en la plana de los "jefes". Si reflexionamos sobre las recientes crisis empresariales -Enron o Parmalat- podríamos pensar que esa estrategia es acertada. Se partiría de la siguiente hipótesis: "Si sus autoridades estuvieran bien formadas en materia de liderazgo, las crisis no se habrían desencadenado". Nunca sabremos si la hipótesis es correcta. Sin embargo, queda la duda sobre lo que podría ser el panorama actual si quienes ocupaban cargos inferiores -a quienes tradicionalmente visualizamos como seguidores- hubieran ejercido mayor liderazgo ante las irregularidades.

Quienes tienen mayor posibilidad de detectar los problemas que se avecinan, antes que los grandes jefes, son las personas que en las empresas llevan títulos como supervisores, gerentes de proyecto, coordinadores de equipo. Ellos, más que el CEO, son los vínculos con los clientes y empleados. Los supervisores y gerentes medios son quienes usualmente llevan sobre sus hombros la responsabilidad cotidiana de reclutar, motivar y retener. Por esto se vuelve perentorio que las organizaciones cuiden que su inversión en programas de liderazgo no se limite a los de arriba. Lo óptimo es que haya una sinergia constructiva entre jefes y seguidores de forma tal que la organización sea manejada con éxito y responsabilidad.

Si aceptamos que el liderazgo es una actividad situacional y no la atribución exclusiva de personajes heroicos que resuelven todo, al final del día permanece la duda sobre si es posible enseñar el liderazgo.

Felizmente, en Venezuela hemos encontrado evidencia de lo contrario. Programas como el Feedback 360 grados enseñan a entender cuáles son los talentos específicos de una persona y cómo sus capacidades pueden ser utilizadas en diferentes situaciones. La historia está plagada de ejemplos de personas capaces de ejercer liderazgo en un contexto, mas no en otros. Una persona puede tener éxito como líder en su vecindario y fallar en el manejo de su unidad de negocio. Programas que desarrollan la capacidad para comunicar, tomar decisiones, negociar y trabajar en equipo potencian el uso de habilidades de formas más apropiadas a situaciones específicas. La formación gerencial, particularmente en programas en los que se analiza el fracaso, ofrece lecciones indispensables sobre las debilidades de todo ser humano y el costo de los errores.

Como nota final, la empresa latinoamericana de hoy que se propone potenciar su liderazgo no puede dejar de lado la profunda reflexión sobre la gente que la conforma. Es más, debe comprender y asumir responsabilidades sobre la sociedad en la cual opera.



Patricia Márquez, directora académica IESA, Instituto de Estudios Superiores de Administración, Venezuela.
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