| 4/27/1998 12:00:00 AM

El huracán Botín

La banca colombiana ha cambiado más en los últimos dos años que en las dos décadas anteriores. Dinero explora la revolución bancaria y sus perspectivas en los dos artículos que presentamos a continuación.

Ana Patricia Botín maneja la estrategia latinoamericana del Banco Santander, con ocho bancos bajo su mando en los principales países de la región. A los 36 años, es reconocida como una de las mujeres de negocios más exitosas del mundo, y con razón. Bajo su liderazgo, en pocos años el Santander dejó de ser simplemente un banco español para convertirse en uno de los grandes jugadores en el mercado financiero global.



Mientras se desempeñaba como vicepresidente de JP Morgan y directora para Latinoamérica de esta entidad, a mediados de los años 80, desarrolló su visión de la región como una veta de oportunidad para los bancos españoles, en un momento en que la mayoría de los bancos internacionales la consideraban como un foco de problemas y malos deudores.



Botín habló con Dinero sobre la nueva fase del Santander en América Latina, en la cual pasa de las adquisiciones a la consolidación.



La estrategia del Banco Santander para América Latina fue pensada y liderada por usted. Cuatro años después de ponerla en marcha, ¿cómo la evalúa?



No estamos viendo la estrategia de los últimos dos o tres años, sino un proceso que ha evolucionado con la región y con su sector financiero. La primera etapa fue en los años 50, cuando abrimos nuestras primeras sucursales en Ciudad de México y Buenos Aires. La segunda comenzó con la compra de bancos en países más pequeños, como República Dominicana o Costa Rica, y con el desarrollo de un mercado en operaciones de comercio exterior en los distintos países. La tercera vino a comienzos de los 80, cuando la crisis bancaria nos abrió la oportunidad de entrar a países más grandes, como Chile y Uruguay.



Una cuarta etapa empezó a finales de los 80, cuando me incorporé al banco. Mi propuesta era tomar la iniciativa en la región, ya no en banca comercial sino en banca de inversión y banca corporativa. En ese momento, los otros bancos estaban en una posición difícil que los hacía reacios a asumir riesgos.



Nosotros teníamos, por decirlo así, un apetito de riesgo distinto. Vimos que América Latina nos ofrecía un potencial de crecimiento que no nos daba Europa y nuestra experiencia de negocios nos otorgaba una ventaja que no tendríamos en Asia u otras partes del mundo. Así, comenzamos a analizar muchos bancos. Finalmente, en un lapso muy corto ­no más de 14 meses­, las adquisiciones nos han permitido estar en 19 países latinoamericanos.



"El proceso en Colombia no es fácil. Pero lo bueno de que no sea fácil es que no lo puede hacer cualquiera".



¿Ese proceso de adquisiciones ya paró?



Está básicamente terminado. Ahora se abre una nueva etapa, en la cual nuestro objetivo es tener una posición de liderazgo en términos de rentabilidad, calidad en servicio y calidad en cartera. El objetivo no es ser grandes por ser grandes, aunque todo esto puede significar tener un tamaño importante, no necesariamente en todos los países y no necesariamente ahora mismo.



Hoy estamos seguros de que tenemos la mejor franquicia en América Latina. Estamos en Brasil, Argentina, Chile, Colombia, México, Venezuela, Uruguay, Perú y otros más. Teniendo en cuenta el peso y el tamaño relativo de cada mercado, poseemos casi el 5% de los activos bancarios regionales.



También nos preocupamos por la calidad de las franquicias. En la parte corporativa ya hemos construido equipos de Santander Investment en los países que nos permiten adquirir una posición importante en sociedades de bolsa, banca corporativa y banca de inversión y desarrollar a futuro una estrategia de liderazgo en cada uno de los mercados. Tenemos importantes negocios de seguros en Brasil, México, Argentina y Chile. Tenemos liderazgo en pensiones en Argentina, México y Chile.



Usted había dicho que su objetivo para 1997 era generar el 25% de los ingresos del banco en América Latina. ¿Lo ha logrado?



Superamos ese número después de comprar el Banco Rio y el Banco Noroeste en Brasil. En América Latina hemos obtenido US$361 millones de beneficios, casi el 40% de los ingresos.



¿Qué ha cambiado en la estrategia global inicial y qué se espera para más adelante?



Nuestra ventaja competitiva con otras casas americanas o europeas ha sido nuestro mejor conocimiento de los mercados locales. Cuando los mercados se van desarrollando, esa estrategia se vuelve mucho más arriesgada, porque entran otros jugadores internacionales y los bancos locales tienen cada vez más fuerza. Pero la conjunción de la banca comercial y la banca de inversión, con todos sus productos, nos da una penetración de mercado distinta, una diferencia enorme con todos los demás.



Para ser un jugador global hay que ser un jugador importante en cada país. Así, hace poco colocamos un paquete importante en una compañía de gas para el gobierno argentino, compitiendo con los grandes bancos de inversión internacionales. El mercado de Estados Unidos no estaba receptivo, pero en cambio, en el mercado doméstico colocamos el 80% de la emisión. Estar en ambas partes es muy importante.



En Colombia ustedes han asumido unas pérdidas en el banco y están empezando a correr con los costos de experimentar con la banca de inversión. Se ven anuncios, pero son menos claras las realizaciones. ¿Cuál es su estrategia de banca comercial y banca de inversión?



Estamos convencidos de que el Banco Santander Colombia es una muy buena plataforma, con buena ubicación de la red de sucursales y con un good will importante. Sobre esta base podremos construir seriamente banca comercial, con una enorme mejora de la calidad del servicio. Tenemos grandes tareas por hacer en tecnología, sistemas y productos de crédito, y ello probablemente nos va a tomar algo de tiempo.



¿El banco resultó ser más ineficiente de lo que habían pensado inicialmente?



Tuvimos la oportunidad de conocer el banco muy bien. El borrón y cuenta nueva que hubo que hacer está perfectamente dentro de lo que esperábamos en el momento de comprar. El proceso de transformación no es fácil. Pero lo bueno de que no sea fácil es que no lo puede hacer cualquiera. Lo que tiene Santander es la cultura de realizar esas transformaciones con una determinación y una claridad impresionantes. Eso lo estamos demostrando ante los ojos del mercado.



Lo cierto es que se ha presentado un cambio muy grande en la banca colombiana en los últimos dos años. Tal vez lo que se percibía como grande, ahora se queda corto. ¿Ustedes no se han quedado pequeños, al lado de las estrategias del Sindicato Antioqueño y del Grupo Aval?



Como decía al principio: el tamaño no es el objetivo. Pero de hecho, somos más grandes de lo que parece mirando solamente el Banco Santander Colombia. Somos un importante banco internacional, con muchas más ventajas que las que tiene un banco grande en Colombia. En capacidad de compra, por ejemplo, el desarrollo de sistemas no lo hace Santander Colombia, lo hace Santander. Esto significa que hemos conseguido ahorros para Colombia mucho mayores que los que consigue un banco colombiano por sí solo, por grande que sea. Y no tenemos que inventar la rueda todos los días. El desarrollo de productos se hace más fácilmente con la perspectiva internacional, aunque ­naturalmente­ haya que adaptarlos al ambiente colombiano. Puedo traer gente de cada área y de distintos países con mucha rapidez y con gran seguridad.



Nuestro objetivo es clarísimo: la rentabilidad con una buena calidad de cartera y, sobre todo y ante todo, dando un buen servicio, mejor que el de los competidores. Y dándoles un retorno a nuestros accionistas que no tiene que ser logrado en un año.



¿Cuándo van a decidirse a entrar al mercado hipotecario y el de pensiones?



Nunca dijimos que íbamos a entrar al mercado hipotecario, aunque hay una gran expectativa. Pero no tiene mucho sentido entrar a un mercado que no está creciendo: se vuelve una guerra de estrés que no gana nadie. Nuestra entrada se dará cuando ese mercado esté creciendo, que no es el caso hoy.



El panorama de la inversión durante este año luce bastante confuso. Estos primeros meses han representado una parálisis de la mayoría de proyectos. ¿Qué se puede esperar en banca de inversión?



Hay varias áreas en la banca de inversión: bolsa, renta fija, fusiones y adquisiciones. En cuanto a bolsa, con las tasas de interés tan altas en Colombia, Venezuela y México, va a resultar difícil que se reactive. La renta fija tiene la ventaja. Estamos muy bien posicionados en las operaciones de inversión de empresas que quieren expandir sus actividades en otros países de la región: en el Pacto Andino, Mercosur, etc. Esas operaciones siguen vigentes, a pesar de las dificultades en los mercados externos.



¿Qué les está recomendando a los españoles para invertir en Colombia?



Vemos el proceso al revés. Partimos de empresas españolas que ya tienen cuotas de mercado significativas y que empiezan a salir al exterior. Siempre creemos que para salir hay que estar fuerte en el propio mercado. Dependiendo del sector en que estén, los animamos a venir a América Latina o a ir a Europa. En los últimos años, en España ha habido una reestructuración industrial muy importante, que nos ha dejado con empresas muy competitivas en el mercado global. Vamos a ver empresas en el sector consumo, sobre todo de conservas, alimentos, de distribución de textiles, así como en el sector financiero, el sector eléctrico y construcción de infraestructura. Podríamos llamarla una segunda fase de inversiones españolas. Ahora tenemos varios clientes españoles que nos han dado mandatos para comprar empresas de US$100 a US$200 millones, que en estas industrias, son tamaños grandes.
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