| 8/1/2008 12:00:00 AM

El dilema de dar el salto

Los empleados que se convierten en empresarios requieren tenacidad, conocimiento del negocio y una adecuada estructuración administrativa. Pero también, se enfrentan a un dilema ético cuando crean empresa en el mismo sector de sus exjefes.

Las crisis empresariales tradicionalmente han venido acompañadas de noticias negativas. Despido de personas, recortes en los presupuestos, reestructuraciones administrativas o cambios radicales en los procesos, son algunos de los efectos. Pero, lo que pocas veces queda registrado para la historia es el surgimiento de nuevos empresarios que, en medio de la crisis, dejan ver su casta emprendedora y desarrollan su vocación de dueños de negocios, que ha estado dormida por años, en la zona de confort que les da el hecho de ser asalariados.

Pero ¿qué mueve a las personas a dejar un cargo de empleado para salir a establecer un negocio por cuenta propia? ¿Cuál ha sido su estrategia ganadora? Y ¿cómo manejan el desafío ético de aprovechar el conocimiento adquirido en un trabajo, para salir a competirle a su antigua empresa?

Una situación 'disparadora' que incluye desde la pérdida del empleo, hasta la inconformidad con los procedimientos de la empresa, la frustración por no poder sacar adelante ideas innovadoras y hasta la falta de identificación con los superiores, permite el surgimiento de nuevas ideas de negocios. Para Jorge Enrique Silva, rector de la Universidad Ean y autor de libros sobre emprendimiento, la necesidad o la oportunidad son los factores determinantes en la creación de nuevos negocios por parte de quienes "al no encontrar espacio para su realización, deciden iniciar su negocio por cuenta propia, apoyados en el conocimiento que tienen del sector y de la operación propia del negocio".

La falta de un ambiente que aliente el emprendimiento en las empresas es una de las principales razones que motivan sus ideas de emancipación. Pilar Sepúlveda y Fabio Novoa, académicos de emprendimiento en la universidad Inalde, consideran que "lo último que quiere un empleado es salir a competir con su antiguo jefe". Pero cuando un empleado innovador no encuentran un ambiente apropiado, termina independizándose.

En el ámbito ético, la discusión es amplia, especialmente cuando los nuevos emprendimientos se convierten en competencia directa para el anterior empleador. La catedrática Sandra Idrovo, del Inalde, asegura que "el dilema no significa tener que escoger entre algo éticamente aceptable y algo éticamente inaceptable, pues allí la elección sería obvia". En su opinión, la pregunta básica para un emprendedor es si para lograr su independencia está utilizando conocimientos que eran de propiedad de su anterior empresa o si estos hacen parte de su iniciativa de desarrollo laboral.

"Las empresas saben que uno de sus grandes problemas está en la retención del talento, que siempre puede cambiar de sitio: puede irse a la competencia o constituirse en la competencia misma", explica.

Carlos Enrique Franco, gestor de Eadcon, una compañía de educación a distancia en Brasil, considera que "sería hipocresía pensar que una persona que trabaja en una empresa no va a aprovechar el conocimiento y las habilidades desarrolladas por años para lanzar su propio negocio. En el 99% de los casos los emprendedores que salen de una empresa a crear su propio negocio lo hacen dentro del mismo ramo. Esto no tiene nada de malo. Ahora, una cosa es salir a desarrollar una idea que la persona tuvo dentro de la empresa y tal vez no tuvo eco en ella, y otra es utilizar información privilegiada de la empresa, o los recursos de la misma, para preparar un proyecto personal, a espaldas de la organización, y salir a implementarlo. Aquí claramente existe una trasgresión ética y hasta ilegal", considera.

Otros académicos expertos señalan que cuando los empleados no están violando los acuerdos que las empresas tienen por escrito sobre qué tipo de conocimientos hacen parte de la confidencialidad -tecnologías, procedimientos o información-, no se está incurriendo en un dilema ético. "Si no existe nada previamente definido y la amplitud de conciencia le da al novel empresario para hacer cualquier cosa legal, pues seguramente no tendrá dilema alguno porque pertenece a la esencia del mercado y de la forma capitalista de organizar la producción, el que cualquiera de modo legal y correcto pueda competir".

Pero, seguir los instintos, aprovechar los conocimientos adquiridos en un cargo, mantener un comportamiento ético en los negocios y buscar la independencia no son garantía de éxito. También es necesario contar con una estrategia adecuada de desarrollo, sobreponerse a los fracasos, no perder el foco, y mantener la tenacidad son algunos consejos formulados por un grupo de emprendedores colombianos consultados por Dinero.

El dilema ético
La falta de flexibilidad de las grandes empresas y las pocas oportunidades que ofrecen a empleados talentosos e innovadores, se convierten en 'disparadores' de la decisión para montar negocios por cuenta propia.

Fabio Novoa, profesor de emprendimiento del Inalde, opina que "el emprendedor ve oportunidades donde otros no las ven y las va a ejecutar dentro o fuera de una firma, y la empresa no debe cortar las alas a sus empleados. Lo mejor para ambas partes es no verse como competencia sino como generadores de valor que van a trabajar para ampliar un mercado". Por eso cree que, siempre que no se violen acuerdos de confidencialidad, no hay por qué ver un problema ético en estas iniciativas.

Alfonso Ávila, fundador de AeroRepública y de EasyFly, y Juan Manuel Medina, gestor de Meiko, hacen parte del grupo de empleados que, tras desarrollar una exitosa carrera profesional, decidieron aprovechar sus conocimientos y trabajar por cuenta propia en los mismos sectores donde desarrollaron su vida laboral, una tarea que muchas veces puede generar más obstáculos que facilidades.

"Cuando uno sale a competirle al que fue su empleador se encuentra con barreras de tipo físico y legal que suponen un reto para lo que se planea hacer", dice Ávila quien trabajó 14 años en Avianca. Por eso, hay que tener confianza en uno mismo "y transmitirla al equipo, porque si ante una dificultad la cabeza se pone nerviosa es casi imposible superar las barreras", concluye.

Juan Manuel Medina, quien trabajaba en Nielsen cuando decidió dar el paso, también reconoce las dificultades de competir en el mismo terreno de su antiguo empleador. "Me retiré de la manera más transparente posible. Hablé con mis jefes inmediatos y les dije que me iba a montar censos de establecimientos comerciales y que pensaba que allí había una gran oportunidad de negocio. Uno no puede esconder sus verdaderas intenciones, más cuando gracias a ellos aprendí tanto. Si bien al principio la idea no era competir con ellos, poco a poco el mercado mismo nos fue exigiendo más servicios y fuimos ampliando el portafolio. Muy seguramente hoy en Nielsen ya no me quieren tanto", asegura.

Medina tomó la decisión de montar su propio negocio durante sus vacaciones de fin de año, en 2005. Este empresario ya había entendido que si quería desarrollar su potencial y crecer profesionalmente, tenía que dejar el cargo ejecutivo en ACNielsen.

La idea de alzar vuelo la reforzó el hecho de que algunos clientes exigían información mucho más desglosada, especialmente en el canal tradicional (tiendas), pero en este segmento Nielsen tiene un límite de desglose preestablecido, pues entre más detallada sea la información, el error estándar aumenta restándole confiabilidad. "Estas compañías, cuanto más crecen se vuelven menos flexibles. Pero yo estaba seguro de llegar al nivel de desglose que requerían ciertos empresarios, con mucho esfuerzo y trabajo, pero era capaz. La idea es poder decirles: mire, usted tiene debilidades en esta tienda específica, en esta otra, en las de tal barrio". Fue entonces cuando decidió, a sus 28 años, montar una empresa de censos de establecimientos comerciales: Meiko.

Frente a las claves de éxito, Medina considera que "lo importante es tener la necesidad de querer hacer algo que marque la diferencia, que deje huella. Esa es una vanidad sana. Hay que ser ambiciosos en el buen sentido de la palabra, en especial, por uno mismo".

A diferencia de Medina, Alfonso Ávila hizo una larga carrera en Avianca, donde fue contralor, vicepresidente financiero y presidente de SAM. "Avianca siempre me pareció una compañía interesante. Tenía más de 13.000 empleados por la época de 1992, cuando me retiré luego de haber trabajado allí desde 1978. En este tipo de compañías y en las posiciones que yo ocupé uno aprende mucho, tiene roce internacional muy importante con las entidades financieras y naturalmente con las entidades estatales del país".

En 1992, cuando sintió que ya había llegado el momento de tomar riesgos por cuenta propia, creó AeroRepública con Amos Ginor, una persona que conocía mucho el negocio de la aviación en Colombia. "Veíamos que había un espacio importante en el tema de servicio, en el de tarifas y en el de enfoque hacia los mercados y cada vez más yo me sentía tentado a crear una empresa. Además, ese había sido mi sueño durante mucho tiempo", afirma.

Una de las satisfacciones de Ávila fue haber creado AeroRepública y venderla una vez estuvo muy bien posicionada. "AeroRepública se convirtió en una empresa grande y madura, donde ya no había cómo imprimirle esa personalidad que uno quiere que tengan las empresas. Vi la oportunidad de empezar un nuevo proyecto y por eso decidí venderla y crear ahora EasyFly".

Ávila asimila su experiencia alrededor de una pregunta ¿por qué razón la gente quiere llegar al Everest si eso implica tiempo, sacrificio, entrenamiento e inversión? La respuesta que da está en la satisfacción que se logra cuando se alcanza la meta.

Negocios son negocios

El haber trabajado en compañías grandes o en multinacionales y tener una amplia trayectoria profesional no constituye prenda de garantía para el éxito de quienes deciden independizarse. Estos emprendedores enfrentan dificultades cuando, tras abrir puertas a partir de su experiencia, encuentran que 'negocios son negocios' y su contraparte busca garantías. De eso dan fe Carlos Hugo Escobar, quien trajo la franquicia de Locatel a Colombia, y Carlos Calle, presidente de Propersa.

Escobar, quien ocupa la gerencia de Locatel en Colombia, reconoce que el desarrollo de su negocio por cuenta propia tuvo un comienzo difícil. "Los proveedores no quieren correr riesgos con negocios nuevos y es difícil la negociación comercial, hecho que le cambia a uno los planes", asegura Escobar, un ejecutivo que inició su carrera en Acerías de Colombia, Acesco, cuanto esta empresa arrancaba operaciones. Su buen desempeño lo llevó a la gerencia de Pilas Varta e Icopinturas, fue el encargado de sacar de la crisis a la cadena cartagenera de comercio Magaly París y de abrir en Venezuela las operaciones de Éxito, que se había asociado con la francesa Casino para desarrollar la cadena Cativen.

Su condición de expatriado le impuso límites a su permanencia en el vecino país, que lo motivaron a pensar en el desarrollo de un negocio por cuenta propia. Había conocido en Venezuela el concepto de Locatel, y decidió franquiciar la marca para Colombia. Para Escobar, "emprender un negocio exitoso es muy difícil porque la clave está en encontrar un concepto que sea ganador. Venezuela había desarrollado un concepto de supermercado de salud que no lo había en el mundo. Yo venía del negocio de retail y creo que lo primero que uno mira cuando quiere emprender su propio negocio es el sector donde uno está trabajando, porque es el que más conoce", dice.

Para Escobar, el éxito de crear empresa está en comenzar por un conocimiento del entorno de los negocios, desarrollar la capacidad de descubrir campos no identificados o donde hay insatisfacción del mercado, buscar alternativas para atender necesidades, contar con inteligencia para descubrir la forma de organizarse y tener capacidad ejecutiva para que sea realidad.

Carlos Calle, presidente de Propersa, también tuvo que enfrentar dificultades. Luego de trabajar durante 12 años como presidente de Johnson y Johnson en Colombia y de haber desempeñado importantes cargos en multinacionales como Warner Lambert, Pfizer, Silueta y Hoechst, en 1996 decidió asociarse con dos amigos para crear su propio negocio de productos para el cuidado personal.

El hecho de haber trabajado en compañías multinacionales le hizo pensar que tendría el camino allanado en materia comercial. Pero pronto se dio cuenta de que, si bien su trayectoria le abría puertas, la concreción de los negocios era muy exigente para las compañías nuevas. "Al comienzo cometimos muchos errores porque manejamos muchas cosas, más con el corazón que con la cabeza. A esto se suma que arrancamos en una época de grandes dificultades económicas para el país, en plena crisis", explica Calle.

Las enseñanzas de esta primera etapa le permitieron identificar algunas lecciones: la primera, que hacer empresa es difícil, requiere esfuerzo, sacrificio y convicción. Por eso, lo ideal es desarrollar negocios en aquellas áreas de mayor destreza. "Uno de los aspectos básicos es hacer industria en un tema que uno conozca", explica.

También considera clave una buena estructuración del negocio: pensar desde el principio en una buena gestión administrativa, de impuestos, contabilidad y ventas; conocer bien el mercado en el que va a participar y consolidar un buen equipo humano. "Uno puede tener el mejor producto, respaldo y cuidado, pero si no tiene gente, no sobrevive en el mundo de hoy", apunta.

Oportunidades donde otros no las ven

Cada día crece el número de empresarios que encuentran oportunidades de desarrollar sus propios negocios en medio de un escenario cambiante, ya sea en su vida personal o empresarial, o, como lo expresan los expertos W. Chan Kim y Renee Mauborgne, encontraron sus 'Océanos azules' para sus emprendimientos.

Carlos Enrique Franco Amstha encontró su propio océano azul tras emigrar en 1984 a Brasil, como funcionario de una empresa argentina de cursos de inglés. Graduado como ingeniero electrónico, aprendió rápidamente del negocio. "Siempre quise tener algo propio, pero cuando uno es soltero no ve el afán. En mi mente tenía no solo la idea de darme un buen futuro a mí y a los míos, sino que también me parecía interesante hacer lo mismo con otras familias, crear puestos de trabajo, dejar que la gente innovadora tuviera espacio", explica.

En 1986 decidió abrir en Curitiba su propia empresa de cursos de idiomas, al visualizar la gran oportunidad de la educación a distancia. Siguiendo su espíritu emprendedor y con la experiencia adquirida, diseñó un portafolio de productos que tuvo tal acogida, que hoy está presente en nueve países de América Latina.

En 1999 creó la empresa Eadcon, pionera en educación superior a distancia en Brasil, que hoy cuenta con 150.000 alumnos en pregrado y postgrado. Este año, Franco decidió abrir en Colombia su compañía Edupol, para implementar el modelo brasilero.

Sin embargo, no todo ha sido color de rosa. Los altibajos que afectan a las compañías también terminaron por provocar una crisis que lo llevó a vender activos familiares para continuar con la operación. "Todo se supera con empeño y ganas de salir adelante", explica Franco, quien hoy opera con éxito una compañía que es líder en programas de educación a distancia en 27 estados de Brasil.

El emprendimiento de los empleados genera un doble reto para las compañías y los futuros empresarios. Las primeras pueden perder un talento que han formado por no darle oportunidades de crecimiento, y arriesgarse a perder océanos azules que podrían aprovechar en su beneficio. Y los segundos tienen el reto de desarrollar su conocimiento, sin entrar en conflictos que les puedan dañar su reputación u obstaculizar sus proyectos.
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