| 9/17/2004 12:00:00 AM

Coltejer. 'El primer nombre en textiles'

Nació cuando ya había empresas textiles y se ha mantenido casi un siglo, con momentos de auge y graves dificultades. Hoy Coltejer busca capitalizar su histórica experiencia.

Con $1.000 oro de capital, 12 trabajadores y 10 telares, Alejandro Echavarría Isaza, su hijo Gabriel y cinco sobrinos le dieron vida, el 22 de octubre de 1907, a la Compañía Colombiana de Tejidos, Coltejer. Aunque desde el siglo XIX había fábricas de tejidos en Copacabana, Sonsón y Bello e, incluso, en Cundinamarca y Bogotá se producían buenas mantas y lanas, Coltejer llegaba con una nueva dinámica y en 1909 tenía cien telares para tejidos planos.

Así nació una de las empresas más tradicionales del país, que durante sus casi 100 años de existencia ha pasado por todas las etapas del desarrollo empresarial, con grandes momentos de auge pero también con profundas crisis que han amenazado su supervivencia. Hoy, con unas reglas del juego opuestas a las que basaron su desarrollo -economía cerrada-, replantea su modelo y busca alternativas para crecer.



Los inicios

Mientras en Estados Unidos, Egipto y Turquía la industria textilera se originó junto a las regiones algodoneras, en Colombia sucedió en forma diferente. Antioquia, montañosa, con dificultades para el transporte de mercancías y no apta para el cultivo del algodón, fue el escenario para el nacimiento de grandes factorías textiles.

¿Por qué? La explicación se encuentra en la dinámica de los negocios de entonces. "La minería del oro en Antioquia produjo la acumulación de capitales que impulsaron la construcción de caminos, la prosperidad del comercio y los esfuerzos por sacar adelante la agricultura y la ganadería. En estas circunstancias se inicia la industria textil", señala el investigador Hernán Cárdenas en un trabajo para Ascoltex.

Esto significa que, consciente o inconscientemente, los visionarios de entonces querían aprovechar, más allá de los insumos y las materias primas, un mercado textil creciente. "Ya en esa época, valores intangibles, como la base de clientes de una compañía, eran vitales para el montaje de un negocio. Los clientes eran su patrimonio", dice Ricardo Mejía ex presidente de Coltejer.

Sin embargo, los inicios de la textilera no fueron fáciles. Si bien tenían el mercado, debían importar gran parte de sus insumos -algodón e hilazas-. Pero a mediados de los años 20 empezaron a darse los primeros cultivos comerciales de algodón, los cuales surten parte de las necesidades de la empresa, y en 1914 Coltejer empezó a adquirir materias primas en el país. Esta situación coincide con un programa de sustitución de importaciones.

"La comercialización de la producción interna y la sustitución de algunos importados fue posible gracias a que de tiempo atrás se habían logrado establecer adecuadas redes de distribución y acumular conocimientos acerca de las calidades y las especificaciones más demandadas en materia de textiles", señala María Claudia Saavedra en el libro Empresas y empresarios: el caso de la producción textil en Antioquia (1900-1930).

A su vez, la escasez de vías de comunicación -en 1920- y el alto costo del transporte ponían en desventaja las telas locales frente a las importadas. Según un documento de la compañía, mientras salir de Medellín para repartir sus productos era muy dispendioso; las telas importadas llegaban a la Costa Atlántica, tomaban el río Magdalena y se distribuían eficientemente por el país.

Con el desarrollo de la infraestructura de carreteras en los años 30, Coltejer ganó presencia en el país, circunstancia que coincide con una estrategia de expansión en medio de la Segunda Guerra Mundial. Aunque el conflicto influyó en el aumento de los costos, de insumos importados y maquinarias, y en la estabilidad de los precios de venta, la textilera inició sus compras. Adquirió Coltefábrica y luego Rosellón y, en 1944, compró Manufacturas Sedeco, que producía telas de fantasía.

Su estrategia estaba enfocada hacia la búsqueda de eficiencias para subsanar las dificultades que generaba la guerra. El informe a la junta directiva en 1947 señaló: "Frente al efecto de aumento en los costos y precios congelados, hemos aumentado la producción, mejorando la eficiencia y aprovechando mejor la capacidad de las fábricas, trayendo maquinaria por avión desde Estados Unidos a gran costo, lo que representa un esfuerzo para aumentar y acelerar la producción, superando todos los obstáculos técnicos y todas las dificultades de transporte".

Esta búsqueda de eficiencias continuó y a principios de los 50, Coltejer unificó los procesos de acabado de sus fábricas, en una sola planta.



La expansión

Además de solucionar el tema de las eficiencias, en la segunda parte del siglo XX desarrolló dos estrategias: una, poner mayor atención a los cambios tecnológicos y de producto. Para lograrlo, incursionó en el segmento de tejido de punto con la compra de Fatesa, que producía medias para dama y que luego se convirtió en Coltepunto, empresa líder en este segmento.

Y dos, continuar su expansión en el sector textil -donde compró Coltehilos y la fábrica Doña María; y puso en marcha la planta de Textiles Córdoba- y en otras áreas de la producción. Para los 60, inició su proceso de diversificación industrial. En 1961, fundó Furesa, empresa metalmecánica filial de Coltejer, y dos años más tarde adquirió el 50% de Fundiciones Técnicas, Futec. Ese mismo año, compró Derivados Delmaíz, y en 1964 adquirió Polímeros Colombianos, en sociedad con la empresa United Merchants. En 1966 adquirió las acciones de Telaraña y para esta misma década inició sus exportaciones.

Ya en los 70, no se trata solo de un negocio textil. Su producción es la más variada que pueda tener un complejo industrial: telas en diferentes estilos; productos industriales derivados de la agricultura; productos fundidos en hierro, acero, cobre y aluminio; piezas maquinadas, y maquinaria pesada para las industrias textil, del petróleo y cementera, y partes para el ensamblaje de automotores.



Las dificultades

Conformado este complejo industrial, Coltejer se convierte en una de las joyas empresariales del país. Así, en marzo de 1978, el industrial Carlos Ardila Lülle asume su control accionario, lo que representó un duro golpe para los empresarios antioqueños. La compra de Coltejer por parte de Ardila, es otro de los detonantes para que los empresarios antioqueños tomen una actitud defensiva para proteger sus industrias, y creen el Sindicato Antioqueño, hoy Grupo Empresarial Antioqueño.

El primer presidente de Coltejer, bajo el poder de Ardila, fue Carlos Upegui Zapata. En ese momento se generó una caída en el mercado: se decretó la libre importación de textiles y de confecciones y las textileras perdieron competitividad. Con graves dificultades financieras, la empresa, entre 1981 y 1982, licenció 2.000 empleados y trabajó al 55% de su capacidad instalada.

El reto de Upegui era salvar Coltejer. Las medidas se centraron en un plan para aumentar la competitividad, para lo cual necesitaba US$180 millones en modernización de las plantas. De ellos, US$130 millones fueron deuda externa y los otros US$50 millones los aportó la Organización Ardila. A pesar del difícil momento, Coltejer creó otras empresas como Agrurabá y Coltefinanciera y constituyó Papelsa.

Ante la posibilidad de irse a concordato, Coltejer tuvo que replantear su foco y adquirió nuevos compromisos. Vendió sus inversiones en Exportaciones Bochica -de exportación de flores- Delmaíz, Inyucal e Incolmotos; fusionó a Futec con Furesa, y se dedicó solo a la producción de textiles.

Estas decisiones y las medidas del gobierno -cierre de las importaciones de textiles y confecciones, fuerte represión al contrabando y unas medidas cambiarias más favorables- le dieron un nuevo aire a la compañía. Pero al llegar los 90, la empresa volvió a resentirse con la apertura económica y revivió sus problemas de eficiencia, altos costos laborales y de producción.

Una de las principales decisiones que las empresas textileras no abordaron en el momento de la crisis, fue la propuesta de fusión que les hizo la consultora Gherzi Textil Organisation, de Suiza, en 1995, para ser más competitivas en un mercado abierto. Así las cosas, Coltejer reenfocó sus trabajos internos. "Aumentamos la producción por persona de 30 a 70 metros al día, hicimos un reacomodo en la parte laboral y especializamos la planta en muchas de sus líneas", recuerda Mejía.

Pero la crisis continuó y en 2000, la empresa se acogió a la Ley 550. Hoy, con el esquema de preferencias arancelarias y la posibilidad de un TLC con Estados Unidos, las oportunidades comerciales -como proveedoras de materia prima- se han vuelto a abrir. Pero no es suficiente. Primero, porque esta industria es intensiva en capital de trabajo, por lo que será necesario atraer inversión. Y segundo, porque tiene que resolver problemas laborales, de producción y eficiencia, y de innovación. "Estas industrias son tan grandes y pesadas que no tienen una gran disposición al cambio, pero tienen que ser más innovadoras para sobrevivir", dice un analista. Así, el reto de Coltejer es monumental para mantenerse en el mercado y sacar provecho de su experiencia centenaria.
¿Tiene algo que decir? Comente

Para comentar este artículo usted debe ser un usuario registrado.

EDICIÓN 531

PORTADA

La Bolsa de Valores necesita acciones urgentes

Con menos emisores, bajas rentabilidades y desbandada de personas naturales, la Bolsa busca recuperar su atractivo. Finca raíz, su nueva apuesta. ¿Será suficiente?